Cerebros para las empresas del siglo XXI

Carlos Utanda, headhunter y socio director de AD HOC

Las empresas de “headhunting”, como casi todas las del sector servicios se encuentran inmersas en un severo proceso de transformación conceptual y de gestión. Los tiempos cambian, como bien indica el  ‘Libro Blanco para el diseño de las titulaciones universitarias en el marco de la Economía Digital’, al subrayar “La velocidad con la que avanzan las nuevas tecnologías y modelos de negocio digitales, hace que los perfiles laborales más demandados durante el año pasado, ni siquiera existiesen hace una década”.

“Actualmente estamos en pleno cambio de digital y muchas compañías de nuestro sector lo está pasando mal, ya que para liderar y/o ayudar a ese salto del mundo offline al mundo online hay muy pocos profesionales y son muy jóvenes. Aún no se ha hecho esa limpieza entre quien ha vendido humo y quien es realmente adecuado para asumir ese cambio de forma responsable. Deben hacerlo, porque la profesión debe renovarse en sus cúpulas” reflexiona el “headhunter” Carlos Utanda,  socio director de AD HOC, empresa creada hace seis años y en plena crisis, por dos jóvenes emprendedores visionarios y convencidos de que este mercado requería una forma de trabajar diferente,

“Los resultados han respondido a nuestra visión  y hemos ampliado el equipo”, comentó a “Datágora este ingeniero reconvertido en consultor y con una sólida experiencia nacional e internacional en búsqueda, detección y fichaje de altos directivos “para la economía digital”.

*   Datágora. Habrá que prepararse entonces para lo que viene.  ¿Cómo ve la actual situación del “headhunting”? en España?

*   CU.  Los grandes headhunters no han hecho la transición. No parecen valorar  cabalmente qué significa estar en el umbral de la economía digital. Históricos cuyos nombres conocemos todos, que llevan en el mercado varias décadas y que – trabajando para grandes multinacionales -, a partir de los años 70 y 80  lograron éxitos formidables en sus políticas de búsqueda y reclutamiento de grandes gestores, pero no parecen haberse preocupado de su relevo. Hoy se busca ese perfil más joven, conocedor de qué es la economía digital, con el fin de asegurar la continuidad de la compañía y ver quién lleva las riendas para mantenerse en entornos rentables. Panorama ante el que todo el mundo digital viene reaccionando hace ya un tiempo.  

Carlos-Utanda-ADC-HOC-Headhunter-2Lamentablemente en España vamos por detrás de otras economías en cuanto a la forma de incorporar el talento. El panorama empresarial si lo comparamos con los años 80, ha cambiado sustancialmente pero no las empresas de headhunting ni su enfoque al mercado. Muchos directivos son – digamos – de la vieja escuela. El cliente y el candidato deben estar en el centro de nuestro negocio y no la firma en sí o el ego del socio.

*   Datágora. ¿Qué papel diría que juega Linkedin en sus búsquedas?  ¿Y los MBA? ¿Y el reciclaje?

* CU.  Sobre el “boom” de las redes sociales, recuerdo que Xing empezó fuerte convirtiéndose en una herramienta interesante. Posteriormente Linkedin supo adaptarse rápidamente al mercado y en España la desbancó. ¿Pero es competencia Linkedin?. Para nuestra forma de trabajar y oferta de valor a cliente, pues no. Es una herramienta más un medio de apoyo. Si piensas basar tu estrategia de negocio en Linkedin, te equivocas, no ofreces valor diferencial al cliente.

El curriculum de hoy en día es digital, es la tarjeta de presentación más accesible. Es importante controlar nuestra huella en Internet, tenemos que conseguir que todos los impactos que aparezcan sobre nosotros sumen a nuestro perfil. Las fotografías, los artículos, los link, toda información nuestra es susceptible de influir sobre la decisión de un reclutador, por este motivo debemos tener un control total sobre esta.

En cuanto al MBA, es una buena herramienta, pero necesita de un buen obrero. El barniz de conocimiento que imprime es importante pero el candidato debe demostrar la madurez adquirida.

El reciclaje en nuestro sector pasa por una verdadera orientación a cliente. Evidentemente hay que aprovechar todas las ventajas tecnológicas que puedas tener, pero la parte personal es clave. Las amenazas surgen constantemente porque cada vez tienes más competencia, vía redes sociales, etc, pero hay que entender que nuestro objetivo final es ofrecer soluciones a los clientes. Uno de ellos me dijo: ¿Sabes por qué te contrato? Porque duermo bien. Si tengo un problema tú me lo solucionas”. Esto no lo da Linkedin.

*   Datágora. Otro tema. Se dice que muchas grandes empresas españolas o filiales de multinacionales han fracasado o arrojado pobres resultados porque sus top managers no supieron adaptarse a las nuevas técnicas de gestión. Se negaban a desprenderse de esquemas verticalistas 

CU. Así ha sido, pero lo grave es que no saben hasta qué punto necesitan esas nuevas técnicas. No las entienden, cuestión de generalización tal vez. A principio de los años 90 los de mi generación fuimos los primeros que comenzamos a utilizar en casa herramientas como Internet, correo electrónico, a interesarnos por la telefonía móvil…,  claro que en aquellos momentos no todo el  mundo lo podía hacer. Después surgió una amplia gama de innovaciones a las que nos fuimos adaptando. El mundo digital ha abierto una brecha muy importante que no sabemos muy bien cómo afectará a las estructuras laborales del día de mañana. Antes o hasta hace poco tiempo, un señor podía tener una tiendecita y llevar una vida digna y relativamente segura con ella, pero hoy debe hacer frente a una competencia deslocalizada que se digitaliza cada vez más, el mundo está cambiando a pasos agigantados. Las generaciones actuales ya son digitales, el mundo off está cada vez más lejano para ellos.

*   Datágora.  Actualmente se habla también de la escasez de profesionales para los cargos más buscados. ¿Qué opina al respecto? 

*  CU.  Lo importante es que el cliente tenga una visión clara y realista del puesto a cubrir. Puede que haya poca claridad al definir el puesto, pero el problema verdadero surge cuando los RR.HH están alejados del negocio. Recursos Humanos debe ser un departamento clave en la compañía, en la definición de la estrategia y los valores, son los que incorporarán el talento que hará que esa compañía fracase o triunfe.

Ahora bien. Existe cierta escasez de determinados perfiles técnicos, pero donde realmente está el problema en la falta de competencias personales que no se aprenden en un libro, liderazgo, trabajo en equipo, empuje, dinamismo,… están en el día a día de nuestras demandas.

*   Datágora.  Obviamente nuevos escenario exigen nuevos perfiles y esta vez con todo tipo de competencias 

*   CU.  En el escenario actual nadie puede saber cuál será el perfil más demandado dentro de diez años, pero sí le puedo adelantar que será tecnológico. Business Inteligence, Big Data, robótica, transporte autónomo, inteligencia artificial… Para comercializar estas soluciones se demandarán ingenieros o matemáticos con habilidades interpersonales. Debemos tender al perfil multiadaptable, capaz de resolver problemas independientemente del sector o área donde se encuentre, con análisis y criterio muy parecido al consultor estratégico actual.

*   Datágora. En este sentido se dice que el problema que muchas veces tienen los headhunters es lidiar con CEO’s que tienen un know how  tecnológico limitado

* CU. Esto depende sobre todo de la edad y del sector del que provengan. El mundo digital es muy nuevo apenas veinte años, falta madurez empresarial y de consolidación de los modelos de negocio. Pero dejemos claro una cosa. Un CEO no tiene necesariamente que ser el que más sepa de un área, debe ser el que sepa formar el mejor equipo y gestionarlo. Un director de orquesta. Sabe liderar y motivar al mejor equipo de marketing, de RRHH, para un objetivo común. A lo mejor no sabe hacer una ecuación matemática, pero sabe dónde fichar a los mejores equipos, a los mejores expertos y sabe conjuntarlos mejor.

La dirección de una empresa de hoy no es la de los años 80, los competidores no son los mismos ni tus canales de venta. Hay que  saber competir en el mercado global con estrategias globales pero operativas y con locales reales.

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