Disrupción. Una tendencia que ha transformado la gestión empresarial

Entrevista a Adam Aranyos, director de la Práctica Digital de BTS

BTS Adam Aranyos director de Práctica Digital
Adam Aranyos director de Práctica Digital de BTS

El término disrupción lo acuñó en 1995 Clay Christensen, profesor de la Harvard Business School, para referirse a la transformación de los modelos de negocios y el valor de la conexión a través de la tecnología y la innovación empresarial. Pero desde aquellos años el ritmo acelerado del cambio tecnológico y su tendencia a afectar áreas tradicionalmente no relacionadas con el mundo tecnológico, ha ido cobrando una dinámica sin precedentes, hasta el punto que, en poco más de dos décadas el término ya abarca más allá de la tecnología e innovación, penetrando en el mundo de los negocios y de la sociedad en su conjunto.

“Diría que el término disrupción está directamente relacionado con transformación. Sea en la forma en que una empresa se relaciona con sus clientes, en como transforma su modelo de negocio o cómo lleva a cabo ciertas funciones de forma diferente. Pero en el fondo  la disrupción se relaciona con la velocidad,  lo que contrasta con las pautas de comportamiento tradicionales, cuando se disponía de más tiempo para introducir cambios de cualquier tipo. El panorama ha variado sustancialmente. Los avances tecnológicos, la intensidad de la competencia y la velocidad con la que se tienen que adaptar estos cambios, es hoy mucho mayor y, por tanto, disruptivo” comenta Adam Aranyos, director de la práctica Digital de BTS, durante una conversación con DATÁGORA.

“Aparte de la velocidad” agrega, “el otro elemento que forma parte del término disrupción, es la importancia que está cobrando el cliente o el usuario a la hora de ser protagonista o elemento inductor de estos cambios en el poder del negocio. Así, parte de la disrupción estriba en que el usuario adquiere más poder en su relación con las compañías y/o con las empresas”.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Lo que evidentemente comporta para las empresas una serie de exigencias y cambios determinados… 

*    En general, lo que ocurrirá es que las organizaciones deberán incrementar su relación con los clientes y con los usuarios de productos y  servicios. Eso les exigirá ser más flexibles, cambiar puntos de vista sobre ideas generalmente aceptadas, como cuál es el comportamiento de un consumidor, de un cliente en relación con los productos, además de exigirles sobre todo, una mayor apertura a la hora de capturar mucha más información de manera más frecuente y analizarla sin prejuicios. Esta información deberá analizarse con la mente abierta, aceptando que las cosas no son blancas o negras como en el pasado, ya que puede haber un segmento de clientes que piense en una cosa, mientras otro lo hará en otra. Aceptar que puede haber un kit de información diferente a los convencionales, mezclas de posiciones o de planteamientos referentes a las diferentes gamas de productos.

Es decir, habrá un mayor uso de los datos, diferentes criterios de segmentación y en tercer lugar, un mirar más hacia otras industrias… enterarse de qué  está ocurriendo en otras industrias.

Disrupción, transformación de los modelos de negocios y el valor de la conexión a través de la tecnología y la innovación empresarial

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Digamos que sería una operación de benchmarking? 

*   Pero no un benchmarking competitivo que piensa en competidores, en industrias… sino un benchmarking más amplio, que contemple qué está ocurriendo en otros sectores en relación con los clientes y de qué manera puede aprovechar esa información para aplicarla, para prevenir y saber qué ocurrirá en tu sector.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Si damos el poder al usuario, ¿cuál es el impacto en algunas de posiciones de la organización (director marketing, diseño de productos, etc.)?   

*   El impacto está relacionado fundamentalmente con trabajar más con los clientes y consumidores, de forma más frecuente, más flexible, aceptando que las cosas no son “blancas o negras”.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Aquí surge un tema obligado, ¿cómo gestionar información del cliente incompleta o inexacta?      

*  El punto clave es la evolución hacia una empresa “obsesionada” con el cliente y no sólo “centrada en el cliente”. Esto obliga a capturar, gestionar y analizar información y datos tanto cuantitativos como cualitativos, para tratar de entender al cliente por encima de todo.

Ahora bien, puede que el cliente no sepa qué quiere o bien puede que – por diversas razones – no te esté diciendo la verdad. Entonces la respuesta tiene dos partes. En primer lugar, las compañías deben enfocarse en el cliente para así capturar toda la información posible, pero cada vez más, cualificarla y  analizarla. De este modo tendremos más acceso a información, directamente frente a los clientes e indirectamente a través de medidores de su comportamiento y de terceros que nos puedan proporcionar información de su comportamiento. Las compañías deberán ser capaces de cualificar esa información, es decir de “separar el grano de la paja”.

Esto exige un cierto cambio cultural, de acuerdo, lo que significa que debo creer lo que me dice el cliente, pero también debo estar en condiciones de procesar esa información adecuadamente  para tratar de separar lo que tiene valor de lo que no lo tiene.

En segundo lugar, no sólo reaccionar con la información que nos proporcionan las diferentes fuentes en las que figura el cliente, es que habrá que intentar anticiparnos a sus deseos. He aquí la obsesión con el cliente. Una compañía debe de estar constantemente pensando y evaluando temas como si  ella fuese el cliente, que es lo que pediría, qué tipo de servicios solicitaría a una empresa como la mía… En este sentido, el objetivo fundamental  se centraría en intentar conseguir profundizar y entender el negocio de tu cliente, la necesidad del consumidor, casi más que ellos mismos.  Por eso, mientras no tengamos la capacidad de: a) cualificar la información y b) ir un poquito más allá, porque siempre estará el reto que de verificar si estamos estar trabajando con información incompleta e inexacta.

BTS firma global de servicios profesionales que colabora con sus clientes en la implementación de su estrategia, en el desarrollo de sus líderes y en la transformación de su fuerza de ventas.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Aplican estos principios por igual a una empresa B2B?

*   Es que no habrá diferencia. Los principios se aplican indiferentemente si es una empresa B2B como si es B2C.  Una compañía de tecnología, por ejemplo Apple, vende Iphone pensando en el consumidor final individual. Bien, pero te das cuenta de que a los empleados de la compañía les interesa también que se apueste por el Iphone. Por lo tanto, la manera de aplicar estos principios es exactamente igual, en el segmento de B2B como en el de B2C. .

La separación del B2B y el B2C se reducirá desde el punto de vista de cómo la evolución tecnológica les puede  afectar. Pero no aprecio grandes diferencias entre una compañía que trabaja para un consumidor final y aquella que trabaja para un consumidor final que es una empresa…

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Y cara al futuro, que tendencias prevé?  Está el tema del “machine learning”, la inteligencia artificial en el ámbito empresarial…

*     No está clara la evolución aunque cada vez más veremos el uso y la aplicación de tecnologías de “machine learning” y de la inteligencia artificial. Pero también a la  aparición de “microservicios” (small simple independent services).

Ahora, mirando hacia el futuro y considerando la velocidad y el ratio del cambio exponencial a que están sometidos todos estos temas, es difícil pronosticar el futuro a corto plazo de la IA y el “machine learning”, pero parece bastante claro que serán dos tecnologías que vamos a ver cada vez más frecuentemente y que las posibilidades de aplicación, ya en este momento, son muy amplias. La verdad es que no tengo muy claro cuáles serán las más exitosas, las que pueden tener mayor recorrido y mayor aceptación en el ámbito empresarial.

Lo que sí está claro es la capacidad de las máquinas de aprender, una “machine learning” a través de rutinas, y de sacar ciertas conclusiones. El hecho de que seamos capaces de ir desarrollando mayores capacidades de inteligencia artificial, abre un sinfín de  oportunidades que pueden generar un mundo de lo que llamamos microservicios.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Cómo cuales, por ejemplo?

Probablemente no nos encontraremos ante una compañía que  vende inteligencia artificial, sino con muchas compañías que utilizan conceptos de inteligencia artificial para prestar mejores servicios o para mejorar algunos productos, o bien para ser capaces de dar o complementar su gama de productos y servicios con cosas que realmente no eran capaces ¿no?.  De manera que por ahí puede surgir una tendencia…

Y lo mismo el “maching learning”. Al final, si una compañía que vende un elemento material, una máquina, un producto físico, puede introducir elementos y productos que se utilicen mejor porque mejora su capacidad de aplicación en una rutina o utilización, son aspectos que hoy por hoy están un poco en el ámbito que sería hoy por hoy ciencia ficción… así es muy difícil prever cómo pueden funcionar…Pero desde luego existe un enorme campo de crecimiento y que afectará a buena parte de las industrias.

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