El director de recursos humanos, catalizador del crecimiento

El director de recursos humanos, catalizador del crecimiento

Mejorar sustancialmente el rendimiento de su empresa y sus trabajadores, es uno de los principales propósitos de cualquier directivo. Sobre todo en tiempos como los actuales, con sus grandes cambios y transformaciones, que exigen entidades con capacidad de adaptación centrada en las innovaciones y sin jerarquías innecesarias, que precisan más que nunca perfiles profesionales que les ayuden a acometer y mantener la transformación digital, con rapidez y efectividad.

Ante este nuevo panorama, los líderes han comenzado a asumir una mayor responsabilidad en relación con el bienestar general de sus trabajadores, buscando ganar su confianza ya que estos esperan más de sus jefes, porque comienzan a cuestionase seriamente cómo será el mundo después de la pandemia.

Preocupados por este complejo avance, Accenture ha desarrollado una interesante investigación que lleva por título “Cómo hacerlo mejor”, donde plantea a la empresa la forma de descubrir el potencial de sus empleados e impulsar el negocio, a la vez que un nuevo modelo  “Net Better Off”, para abordar las necesidades fundamentales en este sentido.

Accenture demuestra que, si las empresas consiguen satisfacer seis necesidades fundamentales de sus trabajadores, estos pueden llegar a aprovechar todo su potencial. Se trata de una propuesta denominada “Net Better Off” que incluye seis dimensiones: emocional y mental, relacional, física, financiera, motivacional y profesional.

Aquí destaca una figura vital: el liderazgo que ejerce el director de recursos humanos, convertido en uno de los roles más importantes del consejo directivo, sobre todo cuando las empresas están comenzando a trabajar intensivamente para mantener a sus empleados seguros, empleables y en condiciones de igualdad, hasta el punto que los directores de recursos humanos afirman que la confianza es la nueva moneda de cambio. Una confianza que les permite diseñar una cultura que respalda a los trabajadores, hace crecer el negocio y ayuda a la empresa en general.

El informe define a los líderes actuales de recursos humanos como aquellos que adoptan un nuevo rol en la alta dirección. Han ido más allá de la eficiencia y la ejecución de procesos y ven el futuro de manera diferente. Crean experiencias basadas en el cuidado de las personas y la preocupación por sus comunidades, mientras impulsan el funcionamiento del negocio.

El director de recursos humanos adopta un nuevo rol en la alta dirección

Este grupo permite a los empleados trabajar de forma creativa usando las nuevas tecnologías. También conectan los resultados de los trabajadores con los del negocio, en equipos que trascienden los niveles y funciones dentro de la empresa. Están ayudando a las empresas a lograr varios objetivos simultáneamente: mejorar las relaciones con los trabajadores basadas en la confianza y la responsabilidad, acelerar el rendimiento del negocio y crear un cambio social positivo.

Al final, ser un líder de recursos humanos hoy en día – comenta Accenture – es una actitud, no una función, que se centra en diseñar y dar forma al trabajo y las experiencias laborales que liberan todo el potencial de las personas, los equipos, las organizaciones y las empresas. Los trabajadores y las empresas cuentan con los directores de recursos humanos, junto con el resto de la alta dirección, para apoyarlos y salir más fortalecidos de esta crisis. El futuro de recursos humanos depende de cómo aprovechemos este momento.

Ahora bien, ¿qué quieren los empleados? Accenture subraya que, cada vez recurren más a su jefe para que les ayude a satisfacer sus necesidades individuales (físicas, financieras, profesionales, emocionales/mentales), además de las necesidades relacionales y las  motivacionales. Estas expectativas cambiantes, ofrecen a los directores de recursos humanos la oportunidad de recuperar una de sus misiones fundamentales: el cuidado y la resiliencia de los empleados. Ahora pueden reescribir un planteamiento que genere confianza basándose en los fundamentos de aquello que es más significativo para sus trabajadores.

La crisis actual pasará y en el nuevo panorama las personas elegirán para quién quieren trabajar y dónde prefieren hacer negocios. Las empresas que sepan cuidar mejor a sus empleados serán las más beneficiadas en el mercado del futuro.

De hecho, toda la alta dirección está reconsiderando su responsabilidad hacia los trabajadores. En España, antes de la pandemia, el 72% de la población activa creía firmemente que su empleador tenía el deber de ayudarles a mejorar su situación laboral y solo el 37% de los ejecutivos estaban de acuerdo con esta idea.

Luis Díaz, Managing Director-Talent & Organization Iberia Lead
Luis Díaz, Managing Director-Talent & Organization Iberia Lead

“Llegar a estas conclusiones exigió involucrar a 3.200 ejecutivos senior (50% relacionados con recursos humanos y 50% con otras funciones) y más de 15.600 trabajadores de 15 industrias y 10 países en un estudio exhaustivo que, entre otras cosas, reveló que el 64% del potencial de una persona, definido por su capacidad para usar sus habilidades y fortalezas en el trabajo, está influenciado por cómo se siente en estas seis dimensiones. Por el contrario, menos del 9% del potencial de esta persona se debe a factores como la formación, el sentimiento de pertenencia, industria, situación geográfica y el tamaño de la compañía”, ha escrito Luis Díaz, Managing Director-Talent & Organization Iberia Lead.

Pero lo que se descubre, más que el potencial de los empleados es el potencial del negocio. A medida que los empresarios impulsan estas dimensiones y crean relaciones significativas y de confianza con los empleados, ven un crecimiento en el rendimiento del negocio.

Al examinar cinco prácticas concretas averiguamos que, hoy en día, incluso en los entornos de menor PIB, las empresas pueden obtener un crecimiento de los ingresos de más del 5% en comparación con el descenso medio de las empresas en 2020 que fue del -4,7%. Antes de que comenzara la pandemia, mientras había una economía fuerte y en crecimiento, las empresas podían lograr un crecimiento de ingresos de hasta dos dígitos participando en prácticas que mejoraran la situación de sus trabajadores.

DATOS PARA UN INFORME

Las mejores prácticas: su impacto. Entendiendo el concepto “Net Better Off”, se realizaton pruebas estadísticas para clasificar más de 20 prácticas empresariales, con el fin de determinar cuáles potenciaban el crecimiento de los ingresos y la optimización del potencial de los trabajadores. Se descubrieron cinco de estas prácticas que, en conjunto, suponían una optimización de la inversión, generando dividendos tanto para los trabajadores como para la empresa.

Si bien es cierto que los directores de recursos humanos pueden ser quienes construyan estas prácticas, descubrimos que se desarrollan y promueven con aportaciones de personas de toda la empresa. Toda la alta dirección debe colaborar para implementarlas y garantizar que sigan siendo dinámicas.

    1. Promueva el aprendizaje continuo. Las empresas líderes en esta práctica utilizan el análisis de datos para anticiparse a las necesidades de capacidades futuras. Crean y destruyen roles, determinando qué tareas son las más adecuadas para las máquinas y cuáles requieren capacidades exclusivamente humanas. También utilizan tecnología y métodos innovadores, para hacer que las experiencias de aprendizaje sean más efectivas y accesibles.
    2. Escuche las necesidades de sus empleados. Las empresas líderes en esta práctica utilizan el análisis de datos para anticiparse a las necesidades de capacidades futuras. Crean y destruyen roles, determinando qué tareas son las más adecuadas para las máquinas y cuáles requieren capacidades exclusivamente humanas. También utilizan tecnología y métodos innovadores, para hacer que las experiencias de aprendizaje sean más efectivas y accesibles.
    3. Utilice la tecnología para flexibilizar el trabajo. Muchas empresas aplican tecnologías inteligentes para automatizar tareas y mejorar la productividad. Las organizaciones que lideran esta práctica son más productivas. Seleccionan y aplican tecnologías que les permiten reinventar el trabajo y los procesos a través de una mayor colaboración hombre-máquina. Utilizan la tecnología para acelerar el trabajo flexible, liberando a sus trabajadores para que puedan participar en un trabajo más satisfactorio e innovador.
    4. Defienda el bienestar y la inclusión . Llevar a cabo esta práctica requiere algo más que seguir una planificación. Las empresas que lideran esta práctica apoyan y afinan continuamente sus iniciativas de bienestar para responder a las cambiantes necesidades de sus trabajadores. Por ejemplo, en medio de la pandemia actual, las empresas han tenido que ser ágiles para rediseñar y crear iniciativas para salvaguardar el bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. Del mismo modo, muchas empresas se están transformando para convertirse en lugares de trabajo más inclusivos y fomentar una cultura que aumente el sentido de pertenencia y consiga la igualdad para todos.
    5. Establezca y comparta métricas de personas. Las culturas más inclusivas y diversas experimentan 11 veces más la mentalidad de innovación que las menos inclusivas y diversas, según el estudio. Las organizaciones que lideran esta práctica muestran su compromiso garantizando que las métricas de los trabajadores estén establecidas. Debería haber responsabilidad y transparencia respecto a estas métricas e, idealmente, los objetivos y resultados deberían compartirse públicamente para fortalecer esa transparencia y clarificar responsabilidades. Teniendo en consideración el discurso social en curso sobre la injusticia racial y social y el hecho de que las personas se sientan identificadas en muchas dimensiones diferentes, las empresas líderes deben centrarse no solo en su compromiso, sino también en sus actos para crear un lugar de trabajo donde las personas se sientan cómodas y puedan ser la misma persona tanto dentro como fuera del trabajo.

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