El futuro de los mandos intermedios

Ignacio Mazo
Managing Director de BTS
Ignacio.mazo@bts.com

691

En 1986 Peter Drucker escribió los siguiente[1]: “Dentro de veinte años, el prototipo de gran empresa tendrá menos de la mitad de los niveles de dirección actuales; y no más de una tercera parte de los directivos de hoy.  Las compañías del futuro se parecerán más a instituciones que hoy se estudian poco en las escuelas de negocios: hospitales, universidades, orquestas sinfónicas” En el mismo artículo un poco después señala: “Hasta ahora se utiliza la tecnología para hacer más rápido lo mismo de siempre: tomar datos.  Tan pronto como una compañía dé los primeros pasos tentativos desde los datos hasta la información, sus procesos de decisión, estructura de gestión e incluso el modo en que se hace el trabajo, empezarán a transformase”.

Ambas predicciones parecen haberse cumplido. En los últimos tiempos estamos asistiendo a un sinfín de noticias, estudios e investigaciones que se refieren al impacto de la robótica, la inteligencia artificial y la tecnología en los empleos. Derivado de este impacto, real por más que sea difícil de estimar sus efectos finales, aparecen los debates asociados a la forma de compensar a aquellos que puedan quedar fuera del mercado laboral de forma casi permanente.

La referencia a los niveles de dirección o de responsabilidad también se ha convertido en una realidad, en la medida que hoy podríamos decir, sin temor a equivocarnos, que una compañía con más de cinco niveles de responsabilidad entre el equipo directivo y el último de los operarios tiene un problema organizativo. Esta reducción de niveles de responsabilidad requiere una reconsideración del papel de todos los que ocupan posiciones en los niveles intermedios.

Los niveles intermedios en las organizaciones han sido sistemáticamente poco considerados por las políticas de gestión de personas. Aquellos que pasaron por estos niveles en su camino hacia la alta dirección lo recordarán como una especie de travesía del desierto. Aquellos que están o se quedaron se sienten un poco abandonados.

En julio de 2010, un informe de BCG, elaborado conjuntamente con la WFPMA[2], se hacía eco del impacto de la Gran Recesión en el nivel de compromiso con sus organizaciones de este colectivo, los niveles intermedios, a la vez que resaltaba su importancia en la supervisión de las tareas, la relación con los clientes o la ejecución estratégica.

Han pasado más de 30 años desde el artículo de Drucker y casi 7 años desde el informe de BCG, y no parece que la situación haya cambiado. Al menos así lo concluye una reciente investigación realizada por BTS con la Universidad de Austin[3]. El estudio se ha concentrado en un nivel intermedio que podríamos denominar “líderes de líderes”. Es decir, por debajo tendrían supervisores/jefes de equipo y contribuyentes individuales; y por encima a la alta dirección. Animo al lector a que acuda al excelente artículo de mi colega Matt Prostko para un mayor detalle.

El estudio concluye que las empresas reconocen la importancia de este nivel intermedio pero que, en general salvo algunas notables excepciones, se les atribuye una baja efectividad en su actividad. En muchos casos se les señala como un nivel de bloqueo: bloquea el tránsito de la información ascendente y descendente, bloquea el talento, bloquea el cambio, etc. Otra conclusión es que el impacto de la inteligencia artificial, la robótica y otras tecnologías en estos niveles va a ser menor en este nivel de responsabilidad del predicho por muchos.

No obstante, la investigación aporta sobre todo razones para entender el porqué de esa aparente falta de efectividad, y recomendaciones para mejorar. Destacamos tres razones:

a) Un papel demasiado complejo, con escaso soporte organizativo. Aunque no sea un descubrimiento impactante, el papel del mando intermedio es profundamente complejo. Si miramos los requerimientos de conocimientos y habilidades que se les piden a estos profesionales concluiremos sobre la complejidad de su papel. Los niveles intermedios son retados a liderar en todas las direcciones a la vez; gestionando junto con su jefe directo, colaborando e influyendo a lo largo de una matriz de funciones y unidades de negocio, y liderando una amplia gama de jefes y equipos para ejecutar la estrategia definida desde arriba. Además, tienen obligaciones operativas, e incluso objetivos de resultados individuales. A veces resulta difícil priorizar.

Esta complejidad, sin embargo, no se traduce en apoyo. El estudio mostró una falta importante de atención por parte de los altos directivos a la labor de los mandos intermedios. La alta dirección “mira hacia arriba y no hacia abajo”.

b) Métodos de selección ineficaces. El estudio ratifica esa idea tan extendida respecto a la forma en que las organizaciones eligen a sus mandos intermedios: se eligen entre aquellos que demuestran un dominio de sus competencias más técnicas como contribuyentes individuales o como supervisores/jefes de equipo, sin considerar los otros aspectos requeridos por una posición intermedia y sin invertir en su desarrollo.

Una mayoría de los entrevistados transmitieron que su nivel de preparación para el nuevo puesto era muy bajo. Casi de forma uniforme, compartieron que estaban bien entrenados para ejecutar sus responsabilidades previas. Además, la mayoría se sintieron abandonados a su suerte cuando se convirtieron en líderes de líderes.

El estudio concluye que estas “quejas” están justificadas. La inversión en desarrollo profesional en estos niveles es menor que en los niveles más altos o más bajos. La situación tampoco mejora cuando se contrata externamente ya que se minusvalora la dificultad de la adaptación cultural y de la adaptación a realidades organizativas y/u operativas complejas.

c) Poca inversión en desarrollo. El problema de la poca inversión no remite con el tiempo. El estudio muestra que las inversiones en desarrollo en supervisores y altos directivos son superiores a la inversión en mandos intermedios, de forma regular y continuada. Básicamente, es en esta capa media es donde la noción de líderes de alto potencial tiende a comenzar en las grandes compañías. Y principalmente, es en ese subconjunto de líderes intermedios dónde se invierte a un nivel razonable. Dada la influencia que los mandos intermedios tienen en la organización, una mayor inversión en el desarrollo de los mandos intermedios parece ser una oportunidad clara para las compañías que quieren mejorar la ejecución de su estrategia.

Conclusión

 
Los líderes intermedios son un recurso crítico en las organizaciones grandes, con un alto impacto en la ejecución de la estrategia, en la mejora de la productividad y de la experiencia del cliente y en la consecución de resultados de negocio.

No valorar la complejidad de su papel e invertir poco en su selección y desarrollo es un riesgo que no se debe obviar. Es un nivel de responsabilidad que va a seguir siendo necesario en el futuro, por lo que aquellas organizaciones que quieran mejorar sus resultados deben clarificar, y si es posible simplificar, los requerimientos y exigencias a los líderes intermedios, e invertir en métodos de identificación, selección y desarrollo. Las empresas que son conscientes de esto ya están generando ventajas competitivas sobre el resto.

 

[1] Drucker, P.: “The coming of the new organization”, January-February, 1988.

[2] BCG & WFPMA: “Creating a new deal for middle managers”, July 2010.

[3] Prostko, M.: “Thawing the frozen middle”, BTS Newsletter, junio 2017. El estudio liderado por Matt fue realizado en colaboración con la Universidad de Austin, Tejas.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here