El papel trascendental del talento en la economía digital

El negocio del futuro. Dando rienda suelta al Talento”, estudio patrocinado por Cornerstone y realizado por la consultora IDC

Buscar y retener a personas con el talento necesario para llevar a cabo una política de transformación digital, constituye actualmente la mayor preocupación de los departamentos de RR.HH de grandes y medianas empresas. La realidad no admite dudas. Las organizaciones giran cada vez más en torno a personas con talento y sus necesidades, hasta el punto que hoy en día lo que marca diferencias entre una empresa y otra, es la forma cómo se actúa para captar y gestionar ese talento.

“Las empresas con éxito impulsan el cambio en cinco dimensiones: liderazgo y visión, experiencias de ecosistema, modelo operativo, gestión de la información y fuerza de trabajo, ámbito en el que el departamento de RR. HH desempeñará un papel determinante en cada una de ellas, particularmente en la última. Pero los profesionales de RR. HH son quienes deberán hacer frente a nuevos retos y oportunidades a medida que la empresa comienza a transformarse” subraya “El negocio del futuro. Dando rienda suelta al Talento”, estudio patrocinado por Cornerstone y realizado por la consultora IDC. El documento, presentado por Marta Muñoz, Directora de Análisis y Operaciones de IDC España el pasado día 15 en Madrid, se basa en  1.469 entrevistas en 14 países con profesionales y directores ejecutivos de organizaciones con más de 500 empleados. Sus conclusiones merecen una detenida reflexión.

Para empezar indica que el 82% de los encuestados europeos coincide en que los departamentos de RR. HH desempeñan un papel importante en la transformación digital, mientras que la proporción en las empresas españolas es aún mayor (86%), reconociendo así su papel vital en este ámbito.

Distribución y fases de la Transformación Digital en Europa

Ahora bien, dado que el  84% de las organizaciones europeas entrevistadas se están transformando digitalmente o bien planean transformar su negocio digitalmente en los próximos meses, y que un 80% de los directores de línea de negocio (LOB, por sus siglas en inglés “line of business”) considera que RR. HH desempeña un papel importante en el proceso de transformación, estos deben de ser considerados un elemento clave de la transformación digital, lo mismo que el cambio cultural y sus variantes.

Pero esta última etapa no está exenta de dificultades, ya que el cambio cultural puede constituirse en la principal barrera para la transformación digital. En efecto, si bien debe constituir una prioridad fundamental para el departamento de RR. HH desempeñando un papel fundamental en la promoción de dicho cambio, con iniciativas de capacitación, mediciones y sistemas de incentivos, tiene que estar perfectamente afianzado y apoyado en el equipo directivo para que esto suceda, sin olvidar que también debe contar con inversiones en TI e implementar sistemas de trabajo flexible. Y eso no es fácil.

Marta Muñoz, directora de Análisis y Operaciones de IDC España.
Marta Muñoz, directora de Análisis y Operaciones de IDC España.

Este año” recordó la Directora de Análisis y Operaciones de IDC España, “nos hemos centrado en una variada panorámica y  debemos valorar que, ante una transformación digital  surge la necesidad de establecer los retos,  nuevas formas de trabajo y detectar las grandes oportunidades para los RR.HH. Todo ello enmarcado en la división entre estos y las líneas de negocio. Sin olvidar que en este nuevo panorama un 75% de los proyectos e iniciativas son transversales”.

Todo ello repercutirá favorablemente en un elemento fundamental, la retención del talento, ya que los departamentos de RR. HH pueden mejorar la retención a través de la mejora de diversas funciones, aunque en España – según los encuestados españoles -, la falta de recursos financieros y la existencia de sistemas informáticos anticuados aparecen como barreras importantes al proceso de transformación, en contraste con las identificadas en otros países de este estudio.

Sobre las nuevas forma de trabajar, Marta Muñoz recordó que “las empresas europeas están facilitando activamente el trabajo flexible a través de iniciativas de TI tales como un mejor acceso remoto a los sistemas corporativos, compatibilidad con dispositivos táctiles (teléfonos y tabletas) y herramientas colaborativas para empleados. Este estudio confirma el claro vínculo entre el trabajo flexible y la satisfacción de los empleados que ya se dedujo del estudio del año pasado ‘El trabajador del futuro: evolución del puesto de trabajo en la era de la transformación digital’

Con todo, satisfacción y avances

“En España – indica el estudio – , el 90% de las empresas reconoce la transformación digital como una prioridad del negocio, pero solo el 65% ha iniciado realmente el camino hacia la transformación. Eso es ligeramente algo más positivo que la media europea, en la que el 84% la considera una prioridad del negocio y un 61% está en la actualidad embarcada en el proceso de transformación digital. Los datos indican que  España parece estar a la par con países europeos como Francia, Reino Unido, Alemania e Italia en lo que respecta a proyectos de transformación digital finalizados o en curso.

Sin embargo en otro apartado las conclusiones parecen un poco condicionadas por los momentos que viven las economías. Un ejemplo, los empleados españoles se muestran  encantados de trabajar para sus empresas, con un 84% de ellos orgullosos de su trabajo (en comparación con el 85% en toda Europa) y un 85% dispuestos a recomendar su empleador a otros (en comparación con el 81% en Europa). Para muchos, mejorar o cambiar el lugar de trabajo ha sido uno de los primeros pasos en sus programas de transformación digital. Sin embargo aquí surge otra explicación plausible (y no mutuamente excluyente): debido a las altas tasas de desempleo (18% en 2017), aquellas personas con empleos estables consideran que tienen “suerte” y, por lo tanto, expresan mayores niveles de felicidad y satisfacción que sus colegas europeos.

Sobre las nuevas modalidades de trabajo, el 74% de las empresas españolas encuestadas permite – supuestamente – trabajar desde casa (en total sincronía con la media europea) y el 82% ha implementado herramientas para acceder a información empresarial desde ubicaciones remotas (en comparación con el 84% en toda Europa). Pese a ello, la transformación del lugar de trabajo en España aún tiene algunos retos por delante: la movilidad laboral es todavía baja en comparación con la media europea, con un 77% de los encuestados indicando que es aceptable para los empleados cambiar de función y de departamento (en comparación con el 86% en Europa).

Transformación digital de empresas

Más casos para reflexionar

En un mundo empresarial en el que se está pasando de un liderazgo autocrático a uno totalmente participativo, donde el jefe tradicional se está convirtiendo en un líder transformador que delega responsabilidad y capacidad de decisión, España figura ligeramente por detrás en lo que se refiere a la potenciación de la cultura organizativa basada en la confianza para que los empleados tomen decisiones ejecutivas por sí mismos (un 54% en comparación con un 58% en toda Europa).  Un dato significativo del informe es que “el 25% de los trabajadores aún se manifiesta excluido de la toma de decisiones de cualquier tipo”.

En cuanto al cambio de los modelos de negocio digital, conviene subrayar que se requieren cambios fundamentales en los procesos organizativos básicos y en el modo de trabajo de los empleados. Las empresas europeas son conscientes de estos retos y destacaron las barreras más importantes para la transformación digital. Al igual que la media europea, la resistencia cultural al cambio y los sistemas TI heredados (legacy) fueron identificados como dos de los tres obstáculos más importantes para la transformación digital en España, junto a la falta de recursos financieros en segundo lugar. La incapacidad para mantener el talento fundamental estaría en cuarta posición, con aproximadamente 6 semanas para contratar a alguien en España, tiempo ligeramente más rápido que la media europea de 7 semanas

Sin embargo, la escasez de habilidades relevantes en la plantilla sigue siendo un desafío considerable para las empresas españolas cuando emprenden esfuerzos de transformación digital. Esto posiblemente se deba a la alta rotación de trabajadores cualificados, resultante de las  nuevas oportunidades emergentes tanto en España como en el extranjero.

Por ello” señaló Marta Muñoz, “debemos identificar las principales barreras para el cambio, en la que los RR.HH. deben orientarse hacia funciones más estratégicas, identificando talante y habilidades existentes y recursos para lograr este cambio. Además utilizar técnicas de analítica para obtener información detallada y tomar decisiones basadas en la información. No debemos perder de vista que entre las principales barreras al cambio y que debemos superar, figura la incapacidad de formar talento interno, la retención de talento, y que el desarrollo del trabajador y progresos en la formación reducen el riesgo de fuga de talentos. Además, apoyar la gestión del cambio con programas de comunicación corporativa. Así iremos a nuevas formas de trabajar”. 

El 82% de los encuestados europeos coincide en que los departamentos de RR. HH desempeñan un papel importante en la transformación digital

La planificación a futuro puede ser compleja

Abordar el proceso de cambio y transformación significa que los profesionales de RR. HH y los directores de negocios necesitan planificar cuidadosamente las necesidades cambiantes de la fuerza de trabajo. Conviene resaltar que los profesionales de RR. HH en España, parecen estar lo bastante equipados como para asumir esta responsabilidad.

Sin embargo las empresas españolas están menos satisfechas con las herramientas disponibles para la planificación y gestión de la plantilla. No olvidemos que la tarea de implementar una solución de planificación de la plantilla es inherentemente compleja.

De hecho, los encuestados europeos generalmente tienen una mayor frecuencia de reuniones entre RR. HH. y líneas de negocio que los de España. Cuantas menos sean las interacciones entre ambos, más difícil resulta que cada área de la empresa comprenda las necesidades y acciones de la otra. Si RR.HH carece de una visibilidad clara de las necesidades del negocio, difícilmente puede ofrecer soluciones adecuadas para la línea de negocio. Esto, a su vez, provoca una frustración cada vez mayor entre sus distintas homólogas para con los departamentos de RR. HH., creando un círculo vicioso.

Una posible explicación de que en España haya menos interacciones entre RR. HH. y líneas de negocio en comparación con otros países tiene que ver en parte con la cultura organizativa de nuestras empresas. En efecto, un gran número de empresas en España continúa trabajando con estructuras altamente jerárquicas en comparación con sus homólogas europeas. Esta estructura, en cierto modo, podría dificultar la fluidez de las interacciones necesarias para mejorar las relaciones entre los departamentos.

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