Entrevista a Joan Clotet Sulé, Gerente de Innovación en Talento de Ferrovial

“El liderazgo es hoy una habilidad clave en cualquier compañía”

Por Pedro A. Muñoz

Joan Clotet Sule, Gerente de Innovación en Talento de Ferrovial

“Para mí, un líder es alguien que se sabe mover en la incertidumbre, para quien el cambio no constituye amenaza sino oportunidad y que, sobre todo, cuenta con sólidas habilidades para sí mismo y en relación a los demás. Esto contribuye a que quienes trabajan con él/ella sean capaces de pasar con menos traumas por transformaciones, comprendan a tiempo lo que está ocurriendo y decidan/actúen con agilidad en entornos poco definidos o en transición”, reflexiona Joan Clotet Sule, Gerente de Innovación en Talento de Ferrovial, durante una amplia conversación con Datágora.

“Ahora bien” puntualiza este experto en Personas y Tecnología, “como palanca de cambio,  aunque el liderazgo sea una habilidad clave en cualquier organización, un líder no siempre se corresponde con la autoridad por jerarquía ya que en las organizaciones las personas crecen a partir de resultados, servicio, calidad, influencia e impacto en los demás. Hay carreras profesionales que tienden a potenciar esas habilidades de gestión de personas porque el background viene de una base más técnica y es necesario apoyar en un área en la que las personas se sienten menos preparadas y requieren un estilo más coach que directivo.  Un buen líder debe hacer buenas preguntas a tiempo con honestidad para poner sobre la mesa sus dudas y lo que piensa que es adecuado. También es sanamente crítico y no aplica un liderazgo vertical ni presiona usando el miedo ya que esta pauta de comportamiento es poco madura, sobrada de personalismos donde se suele perder mucho valor en relación a talento y motivación.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Digamos entonces que liderazgo es la capacidad de influir en los demás para conseguir retos. ¿Características en esta era digital?   

*   Situemos el tema. Liderazgo es influencia y una autoridad que te otorgan los demás. Todos tenemos capacidad de ser líderes y como tales podemos tomar las riendas de nuestra vida afrontando retos personales o profesionales. Cuando nos situamos en el terreno empresarial el liderazgo  suele confundirse a menudo con jerarquía, autoridad o factores análogos.

Actualmente, el entorno digital implica cambio y aceleración. Se superan barreras físicas, temporales, jerárquicas, de acceso a la información, implica resolver nuevos problemas y requiere cierto arte por combinación. En otras palabras es capacidad de entender contexto, anticiparse, tener visión (una característica relevante) y capacidad de influencia en las personas para conseguir retos colectivos. En cualquier época de la historia que ha exigido buenas decisiones a tiempo  influencia para promover cambio hay buen liderazgo. Lo digital implica más frecuencia y velocidad

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Pero existe verdadera conciencia en las empresas, en las grandes empresas, de la necesidad de esta figura corporativa y si la tienen, que es urgente potenciarla?

*   No en todas. Pienso que muchas compañías todavía creen que sólo algunas personas pueden ser líderes y que no todas son capaces de desarrollar estas habilidades. Conviene subrayar también un tema muy pragmático, no olvidemos que todas las compañías son conscientes de la limitación de recursos a la hora de desarrollar a sus personas, siempre tenemos recursos limitados. En todas partes hay cada vez más líderes dotados de  responsabilidad, con sensibilidad y vocación de contribuir y ayudar a todos a evolucionar, ¿pero y si faltan los medios?.  Potenciar esto también requiere recursos, formación, coaching, etc. y queda acotado a ciertos segmentos del colectivo, porque nada es gratis y conviene ser selectivo. Sería ideal que las habilidades para desarrollar personas, para ayudarlas a conocerse mejor, a crecer y a ayudar a crecer a los demás, llegaran a toda organización. Pero esto casi nunca puede ser así

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Centrándonos ya en el trabajo de un líder, al margen de sus condiciones y cualidades, la rentabilidad parece ser la primera responsabilidad de un directivo, pero también de un líder. Digamos entonces que sería como un gestor de incertidumbre…

Joan Clotet Sule, Gerente de Innovación en Talento de Ferrovial*   También, es una buena expresión. Es alguien que tiene que dar resultados de forma sostenida  consciente que la incertidumbre es algo normal y que viene con los tiempos. También debe asumir que no lo sabe todo, que debe explorar oportunidades, probar, equivocarse a tiempo y aprender, algo cada vez más necesario. En los negocios abundan incertidumbres e imprevistos provenientes de clientes, proveedores, mercado y un líder debe anticiparse y reaccionar con agilidad. Y todo eso debe compartirlo habilitando a su equipo.

En cuanto a la consecución de resultados, son de distinto tipo, no solo económicos, también de crecimiento de su gente e impacto en la sociedad. Ahí hay todavía mucho por hacer, ayudar a las personas a aprender y a hacer crecer a sus equipos.  En un entorno de competición por el talento, una persona que sale de la Universidad u opta al puesto que sea, también valora cada vez más si esa empresa es un sitio en el que vale la pena trabajar, si va a aprender de su jefe, no mira solo el sueldo, la proyección, valora si tiene sentido pasar una parte relevante de su vida en esa organización y tener capacidad de seducir y fidelizar talento es claramente una competencia de cualquier líder.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Talento. En este ámbito se ha popularizado este concepto que ya suena como a mantra.  Todo el mundo habla, señala, subraya, invoca el talento como una palabra mágica que puede que tenga varios  enfoques y tal vez por ello, suele dar una imagen poco clara y medio nebulosa…

*   Es verdad y quiero señalar un concepto con el que me he topado en otras compañías cuando surge el término Se hace referencia al área de talento o al colectivo denominado como tal como los “talentosos” y talento tenemos todos. En mayor o menor grado, con más o menos conciencia y capacidad de desarrollarlo.  Si fuera ojeador de un equipo de primera división y viera a un chico que se mueve muy bien y marca goles, podría creer que tiene talento porque ha marcado muchos tantos.  Pero si pongo atención en más cosas más allá del “resultado” puedo identificar actitud y potencial de rendimiento futuro y eso siempre es más complicado. Digamos que talento es una suma de habilidades, potencial y actitud que hacen que una persona pueda tener desempeño y progresión. No significa que ser el mejor del mundo ni el más talentoso sino tener actitud y comportamientos más o menos visibles que le hacen dar resultados, adaptarse, crecer, etc. con ayuda y acumulando experiencia.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Entonces suele confundirse talento y liderazgo.         

*    Sí, a veces sí. Mi visión personal es que talento tenemos todos y liderazgo también. Ahora, en el ámbito más corporativo, el liderazgo se suele atribuir más a la capacidad de demostrarlo y progresar hacia arriba, en lugar de amplitud de funciones, evolucionar como referencia y atractor de talento para los demás, capacidad de diagnóstico y resolución efectiva de problemas, etc. A veces la persona a la que consultas y en la que confías determinados temas, no es la que más manda, ni la que tiene los recursos o la autoridad formal. Es alguien que tiene credibilidad y transmite seguridad y confianza en determinado ámbito de gestión.

Hacer buenas preguntas y saber escuchar, es también una habilidad necesaria que va contra el sentido de la prisa. Y cuanta más prisa tengamos, herencia de la inercia presentable de la ejecución, menos calidad puede tener lo que vayamos a decidir. Es complicado, pero si no somos conscientes y priorizamos sólo el corto plazo, nos perderemos muchas oportunidades. Igual tomamos una buena decisión, cumplimos en un proyecto o aprobamos este ejercicio, pero  somos menos competitivos porque alguien con otra manera de funcionar tiene más información y serenidad porque equilibra mejor la ejecución, reflexión y anticipación.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Recuerdo un titular de hace 4 o 5 años en “The Wall Street Journal”: “La mayoría de las oficinas tienen demasiados líderes y muy pocos seguidores”. Tal vez en algunos ámbitos prime por mal entendimiento, un concepto de status más centrado en el poder tradicional… que no se plantea ni considera seriamente responsabilidades y tensión absolutas a las que un líder está sometido… 

*   Así es. Pero el liderazgo como capacidad de marcar un camino y lograr que las personas te sigan hasta ver los resultados no es lo que todo el mundo ambiciona. Éxito suele asociarse también a ascenso en carrera profesional, a tener más responsabilidad, más estatus, más compensación…pero no todo el mundo aspira a eso ni tiene que ser así. Yo creo que todo el mundo puede liderar su ámbito de responsabilidad personal y profesional, su propia vida y buscar la plenitud en los dos ámbitos. Aquí también conviene tener claro que una cosa es lo que somos y otra de qué trabajamos. Idealmente si podemos aunar las dos, fantástico pero…. ¿Si una persona pierde su cargo o peor, su trabajo deja de ser líder o ser exitoso ?. Pues para mí no, porque no ha perdido su talento y aunque su motivación se vea resentida es probable que ahora tenga ocasión de demostrar sus mayores dotes como líder de sí mismo y de las personas en las que influye.

El liderazgo te lo otorgan los demás, normalmente no te lo asigna tu jefe. Un líder designado al que nadie siguiera, no sería un líder. La autoridad técnica, moral, emocional, etc. va más allá de las jerarquías.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad De acuerdo, pero partiendo de la base que los mejores trabajadores no son los mejores líderes, se observa que en muchas empresas se impone la tendencia de promover al liderazgo a quienes destacan por sus titulaciones y relaciones, pero los resultados obviamente no suelen ser los esperados, o al menos no tan brillantes. ¿Responsabilidad del encargado de ficharlo o nombrarlo…? 

*   Hoy se imponen nuevas formas de hacer, relevos generacionales, personalización en la gestión de personas. Cuando hoy se contrata a una  persona a cualquier nivel debe aportar nuevos conocimientos y habilidades que hasta esta era digital no tenían tanto peso y que un reclutador debe reconocer y saber valorar. Recordemos que cuando se contrataba antes de existir las redes sociales, quien primero tuvo que entender qué era una red social y nuevas vías de comunicación e información, fue la persona que contrataba. Solo así podía sacar partido de nuevas herramientas y ser eficiente y competente en un nuevo contexto.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En este ámbito, el proceso de digitalización, las estructuras de dirección de muchas compañías contratantes han pesado lo suyo. Parece que aún les cuesta aceptar a personas con mente independiente, inconformistas, que no suelen adecuarse a las líneas marcadas, pese a que vean y señalen  oportunidades, marquen nuevos caminos. Además, prestan más atención a la procedencia de las titulaciones…

*   Cuando las compañías contratan deben saber qué están buscando, sobre todo en el ámbito dinámico de la economía digital. Hoy un profesional en cualquier campo, debe estar formándose permanentemente, de lo contrario queda progresivamente obsoleto.  Todo es cada vez más efímero y caduco, el mundo cambia y debemos cambiar con él.  Y esto requiere curiosidad, inconformismo y vocación de cambio. Cómo mides por ejemplo el hambre por aprender o el talento para transformar de forma efectiva? Qué titulación lo certifica? por poner sólo un ejemplo de nuevas competencias en reclutadores y reclutados…

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero me imagino que habrá percibido que en algunas compañías el gap surge  cuando el líder  digital y su equipo actúan de una forma que difiere del resto de la compañía. Tal vez porque va a su aire, rompe esquemas…

*   Digamos que la persona que imprime el ritmo al trabajo está más segura porque intuye o tiene más claro lo que el resultado requerido precisa. Cualquier cosa que sea un impedimento, dilación, jerarquía…suele incomodarle. Por eso cuando una gran compañía de cultura muy arraigada compra una start up y la incorpora en su estructura, puede fagocitarla.  ¿Razones?, puede haber querido incorporar conocimiento y nuevas formas de hacer infravalorando que el nuevo talento requiere ciertas directrices pero capacidad de acción, libertad, confianza, autonomía, etc.  Son cosas que las organizaciones deben reconocer y distribuir confianza a tiempo, algo que a las que vienen fundamentalmente del control, les cuesta más.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Otro tema que llama la atención. Aunque un  directivo sepa de finanzas, de marketing y del amplio campo de la gestión humana, lo más importante es que sepa tomar decisiones con un nivel de conocimiento básico sobre estos temas. En el mundo empresarial vemos médicos, abogados, arquitectos, que son expertos directivos pese a no tener grandes conocimientos de por ejemplo, contabilidad, pero al final sí saben tomar decisiones y las asumen. 

Joan Clotet Sule, Gerente de Innovación en Talento de Ferrovial*    Cuando se habla de habilidades, del ranking de habilidades requeridas, vemos como aparecen suben y bajan con los nuevos tiempos. Cada vez toman más protagonismo la gestión de incertidumbre, la resolución de problemas, la inteligencia emocional o el espíritu crítico por citar algunas. Es necesaria una sensibilidad y capacidad de  influir en las personas, comunicar y hacer comprender, hacer buenas preguntas a tiempo, decidir serenamente y con datos a corto, medio y largo plazo, etc.  Son habilidades que tienen poco o muy poco que ver con lo que hemos estudiado hace más o menos tiempo…

Ante la incertidumbre y los cambios, hay que estudiar y aprender constantemente, más allá de créditos y  credenciales, adoptar una actitud permanentemente curiosa y humilde, de aprendedor en beta permanente. Esta creo es una ventaja y también puede ser un lastre para las personas y organizaciones de éxito, porque implica cuestionar lo que sabías, asumir que rentabilidades pasadas no garantizan las futuras, etc. Es una mentalidad en lucha contra la inercia. Como líderes debemos ser muy conscientes que el futuro está por hacer y que tenemos que enfocarnos en aportar valor desde el conocimiento y la lucha contra nuestras limitaciones. Pero cuidado, esto no significa parálisis por análisis ni estar todo el día en plan introspectivo, pero sí mantener un equilibrio entre la ejecución de lo planeado y la construcción de futuro. Aunque parezca de perogullo un líder debe liderar, debe explorar, evaluar, decidir y orientarse a la acción y el resultado…no tiene sentido esperar a que la situación sea propicia o los problemas se resuelvan solos.  Un líder idea y construye el futuro, no espera a que lo inventen otros.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En algunas áreas se tardó demasiado en aceptar que se venía encima la digitalización y sus repercusiones sobre gestión y liderazgo. ¿Pudo deberse a que no vieron  síntomas claros al respecto?. ¿Tal vez porque les iba demasiado bien?  ¿Desprenderse de un pasado exitoso resulta especialmente difícil?    

*   Esto es muy natural, porque por suerte somos humanos.  Pero diría que el punto de arranque es otro, con lo digital simplemente todo va más de prisa. Muchas compañías que no vieron o no advirtieron a tiempo que se les hacía tarde, ya no existen. Cuando se dieron cuenta que había que transformarse, fueron demasiado lentas en empezar. Y transformación significa evolución en muchos sentidos. No es sólo digitalizarse más. Primero, es entender claramente qué significa transformación digital en tu contexto para actuar en consecuencia. Aún hoy, en una misma empresa conviven múltiples visiones del mismo concepto.  Si tienes más claro el impacto, los riesgos y oportunidades, puedes decidir también quien puede o debe liderar esto. Es entender qué es lo que está pasando y cómo aprovecharlo en positivo. Una empresa de éxito debe transformarse a tiempo si quiere seguir siéndolo de forma sostenida

Al hablar de ciertos impactos de la transformación, a veces muy invasivos, puedes pensar que es una tendencia muy lejana en el tiempo y tu realidad. Si te esperas a que ocurra en tu sector, país, empresa, departamento o tu puesto de trabajo quizá lo pierdas en favor de un robot… Esta reflexión sólo pretende provocar considerando la natural resistencia al cambio de los seres humanos, que es mayor o menor en función de la información que tenemos y nuestras creencias y puntos de vista. Hasta que no ven una oportunidad o amenaza clara y/o inmediata, muchas personas no se mueven y esto va de anticipación, adaptación, decisión y acción en definitiva.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Resumiendo un poco, la responsabilidad real de contar con un buen líder, digital en este caso, parece ser del director de RR.HH, ya que de él depende normalmente el prospectar en el mercado laboral, seleccionar, valorar talentos…

*   Tiene una responsabilidad y capacidad para responder desde su cargo a los objetivos de la empresa. Desde luego RR.HH aporta liderazgo, medios, herramientas, metodología, pero gestión de personas la hacemos todos, empezando por nosotros mismo y nuestros equipos. Si urgidos por las prisas un área de RRHH cubre una vacante equis, pero dedicando tiempo insuficiente a entender la necesidad, conocer lo mejor posible al candidato y decidir con una sabia combinación de evidencias e intuición, puede acabar haciendo un mal fichaje y perdiendo tiempo y dinero. Como es difícil encontrar los candidatos apropiados en contextos de demanda acelerados, acercar a ambas partes exige métodos y tiempo suficiente para minimizar las equivocaciones.

Es sólo un ejemplo de la responsabilidad de RR.HH. para aportar método, tiempo o pausa en decisiones de peso. Decidir con dos minutos no es lo mismo que con dos meses.  RRHH debe ser consciente de la necesidad de impulsar una cultura más ágil, más experta, más rica en datos, más competitiva en el fondo y es un reto que afecta a toda la organización, con las personas y modelos organizativos adecuados a los tiempos. Promover un entorno de confianza, intraempredimiento o aprendizaje permanente son retos para muchas empresas cuto reto es hacerlo permeable a toda la organización a través de todos los gestores de personas. Esto no pasa sólo por jerarquía. Un líder digital, en RRHH o cualquier área funcional, escucha (a personas y a datos), analiza con su equipo, utiliza metodologías ágiles, digitaliza y hace eficiente, elimina lo inútil o que aporta poco valor para demasiado precio, etc. en definitiva se prepara y predica con el ejemplo para ser motor de un barco que necesita ir más rápido y cambiar de rumbo con más frecuencia que en el pasado. Es un camino en el que estamos todos y que marcará seguro la diferencia, sea el éxito o la supervivencia.

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