Entrevista a Juan Manuel Rueda Martín.
Director General de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía

La necesidad de liderazgo vanguardista es una constante histórica

Por Pedro A. Muñoz

Juan Manuel Rueda Martín. Director General de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía

“Los seres humanos acostumbramos a pensar en forma lineal, por lo que normalmente nuestras estimaciones de lo que sucederá se basan en lo que ya pasó, en lo que conocemos. Pero los tiempos están cambiando y ahora nos vemos obligados a mirar y a estudiar lo que vendrá. A actuar cada vez más en el marco de una economía que exige tomar decisiones rápidas en condiciones de mucha presión y con relativamente poca información inmediata”.

Acostumbrado a todo tipo de desafíos profesionales (innovación, bruscos cambios de tendencias, incorporación de nuevos y sorprendentes sistemas de gestión…), y con más de tres décadas en el mundo de las TIC, Juan Manuel Rueda Martín, Director General de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía, reflexiona durante una conversación con Datágora, sobre el papel y la trascendencia del líder digital en el marco de esta nueva economía. Apoyado en su amplia experiencia, evalúa objetivamente el peso de esta figura en la estrategia de los nuevos escenarios de negocios.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidadPara empezar, ¿Cuáles son los desafíos de liderazgo a los que se enfrentan las organizaciones en la era digital?

Supongo que, en líneas generales, son similares a los que nos enfrentábamos hace veinte o treinta años. Es decir, el reto del liderazgo es relativamente parecido en todas las épocas, y es intentar adelantarte a tu propio tiempo, saber leer qué es lo que te está rodeando y cómo te puedes adaptar de la manera más rápida y sensata posible para obtener un valor para tu compañía.  Y esto puede aplicarse a todo… Todo consiste en saber “leer el tiempo”, saber cómo te adaptas y cómo conseguir una ventaja competitiva en los tiempos en los que estás viviendo.

Es verdad que la era digital, con respecto a otros momentos, tiene una peculiaridad. En este caso creo que es la velocidad. Es cierto que eso que llaman los expertos la exponencialidad se está produciendo de una manera vertiginosa. Los cambios son increíbles y los ciclos se están reduciendo, de una manera casi, casi dramática; y esto te obliga a estar en un proceso de reinvención casi constante o, como dicen los tecnólogos, estar en una fase beta permanente. Antes necesitábamos una fase de planificación, diseño y desarrollo… Ahora, como los ciclos se han acortado tanto, estamos en una fase de desarrollo continua. Y esto exige que nuestro proceso de adaptación sea cada vez más rápido. Por lo demás, no veo mucha diferencia en el modelo de liderazgo de hace unos años al de ahora, salvo que, efectivamente, la velocidad del entorno nos está cambiando demasiado rápido.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Sin embargo, las quejas son continuas… sobre todo en cuanto al talento, que no se encuentran líderes digitales… Al menos eso dicen los headhunters.

Pero siempre ha habido que hacer de líder. La diferencia es que ahora lo sacas o lo metes en el mercado de una manera muy rápida. Pero siempre ha habido escasez de líderes. Los líderes nunca han estado a la venta en un mercado. Lo que me comenta de los headhunters lo llevo oyendo hace treinta años. Esa escasez de líderes es como la famosa crisis del teatro o que los toros no tienen trapío. Quizá por el hecho de la velocidad que decíamos antes, el problema sea que los líderes duran poco, son líderes momentáneos, casi estrellas fugaces. Y es verdad que no haya muchos líderes que se mantengan en el tiempo y sean capaces de crear y generar el camino. Y esto pasa en la empresa, en la política, en este país, en Europa… De vez en cuando miras hacia atrás y piensas en los líderes de hace 20 años que construyeron Europa y ahora estamos prácticamente dejando que se vaya por la puerta sin hacer nada. Porque hay algunos líderes actuales que no son capaces de irse al rincón de pensar y hablar con este otro líder con el que, por cierto, tiene la obligación de llegar a un acuerdo… Quizá lo que pasa ahora es que los líderes son más relativos. Ese líder visionario que casi, casi enmarcaba el futuro… Pues ahora el futuro no sé si llega más allá del siguiente ejercicio económico.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Con lo que en su opinión duran poco…

Al ir a tanta velocidad, es posible que los líderes que necesitan las empresas, los países o los proyectos cambien con demasiada frecuencia, porque no puedan o no sepan adaptarse a momentos tan rápidos y porque (a lo mejor) hay un cierto despego de valores más estables. Pero eso ya es un componente casi social, político o ideológico, del cual es difícil hablar sin caer en una opinión personal. Pero es verdad que a lo mejor puede haber un cierto despego hacia los valores globales. Yo sigo pensando que el liderazgo de verdad exclusivamente se legitima en el ejemplo y en los valores.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Una cosa que me llama la atención leyendo a grandes estudiosos del tema es que plantean que el verdadero liderazgo no crea escuela, que el líder reacciona ante desafíos

Juan Manuel Rueda Martín. Director General de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía
Juan Manuel Rueda Martín. Director General de Personas, Organización y Comunicación de Santalucía

Yo creo que ahí es donde manifiesta su mayor exponencialidad, ante los desafíos. El liderazgo crece ahí. Esa es la famosa frase de si el líder nace o se hace. Yo creo que tiene un componente no sé si biológico y es cierto que hay características que podrían ser casi de nacimiento o de impronta. Pero los líderes aprenden. Una de las cosas básicas que tiene un líder es que sabe leer, aprender de las cosas y mejorarlas. No naces líder y te mueres líder. Tienes que saberte adaptar. Tienes que saber leer lo que te rodea, a las personas con las que trabajas. El liderazgo supone esa capacidad de humildad de ver que todo el mundo que te rodea es mucho más listo que tú, y que sin embargo quiere trabajar contigo. En mi caso, yo no me considero la persona más inteligente, ni la más lista, ni la más simpática… ahora bien, siempre he peleado por tener a gente mejor que yo a mi alrededor, siempre he procurado que lleguen más lejos que yo y siempre he procurado que trabajen para mí. Si tú a una persona inteligente y lista le das campo, le das territorio, lo único que tienes que hacer es ir por delante intentando que no la molesten y abriéndole camino.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Entonces, qué es para Ud. el liderazgo? Un estilo, un modelo, un compendio universal de competencias…

Pues es un poco de todo eso. Es verdad que definirlo es casi imposible. Quizá porque está muy mediatizado por ese liderazgo personal, que arrastra masas… y que a mí, en cierto modo, me da un poco de miedo. Creo que el liderazgo en las organizaciones, en la vida o en tu familia está basado en gente normal que hace cosas normales, pero que si las juntas a lo largo de tu existencia, conformas una vida plena. El liderazgo es un poco innato, un poco de formación, un poco de actitud ante la vida. En el líder hay también una parte muy importante de ejemplo, de generosidad y, cuando es necesario, también de visión y de impulso. Y, para mí, y esto es una opinión personal, es muy importante la humildad.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Cuando se dice que los líderes deben tener una visión estratégica, ¿qué entenderíamos con eso?

Anticipación. Un líder debe tenerla. Es una característica fundamental. No sé cómo se configura en la mente de cada cual. Por ejemplo, a mí, hay determinados momentos de duermevela en los que las cosas se me ponen ordenadas en la cabeza, aunque no sé cómo ni por qué.

Un líder no puede ir nunca con las luces cortas, tienes que ir con las largas. Tienes que tener una visión de cuál es el sitio al que quieres llevar a tu equipo, a tu gente. Pero esto no se trata de Moisés y la Tierra Prometida. Cualquiera de nosotros tiene que ser un líder en los ámbitos de la vida en los que funciona. Tienes que saber y comunicar cuál es el mundo que ofreces y al que tú crees que hay que ir. Esa visión justifica y da dimensión al liderazgo. Si no, el líder se convierte en un gestor de tareas. Y yo no quiero gestores de tareas. Yo quiero una persona que me muestre la Tierra Prometida, que me la cuente y, si encima es capaz de llevarme, eso ya es magnífico.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Como obtener resultados ambiciosos, desarrollar equipos, centrar su actuación en el cliente…

Bueno, depende del liderazgo, de la función que tengas encomendada, del proyecto que estés desarrollando en ese momento. Por supuesto que tiene todas esas características. Sí o sí, un líder siempre desarrolla equipos, siempre tiene visión estratégica porque para llegar a los sitios necesitas un equipo. Y luego habrá líderes que tengan que centrar también su atención en el cliente. Pero, si nos fijamos, todo parte de lo mismo. De tener una visión, una cierta capacidad de ver cosas que depende de cómo ordenas tu experiencia pasada e, incluso, de determinar dónde puede estar el futuro.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Y qué papel debe asumir el líder de la transformación digital que estamos viviendo?

Ahora mismo estamos en una fase explosiva. En entornos tan turbulentos como este, a veces ni el propio líder sabe dónde va a llegar. Antes, cuando trabajábamos en informática, estaba el Director de Desarrollo, el Director de Sistemas… y había ciertas metodologías que te decían que “esto más esto más esto va a resultar en un sistema que va a hacer esto”. Ahora no sabemos ni siquiera qué va a hacer. Este modelo de transformación digital no es lineal, es absolutamente explosivo. Y eso implica que no existen verdades absolutas, casi todo (como decíamos antes) está en beta, en período de prueba, los ciclos se han acortado mucho. Tú ahora no puedes decir a nadie que vas a estar en un proyecto tecnológico para desarrollar una herramienta comercial o una app para entregarla al cliente en dos años. Y esto antes era frecuente. Pero ahora no sabemos siquiera dónde vamos a estar dentro de esos dos años. El liderazgo actualmente es intentar no perderte en la niebla. Reconozco que ya no se basa en la sabiduría, ni siquiera se basa en el estatus jerárquico. En estas cosas ya no se puede basar porque la incertidumbre que tenemos a nuestro alrededor es tanta, que posiblemente sea cada vez más importante tu capacidad de visionar ese futuro y, sobre todo, la capacidad de aunar voluntades, esfuerzos y equipos a tu alrededor hacia una idea común. Pero una idea que es incierta, algo así como “vámonos juntos, pero no sabemos muy bien a dónde vamos a llegar”.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Como cuando hablamos del 5G, del que apenas se habla de sus implicaciones…

Creo que todo el mundo sabe más o menos lo que es el 5G, y todo el mundo sabe el día que empieza, pero nadie sabe qué va a pasar 10 años más tarde, porque nuestra capacidad de visionar el futuro se va acortando cada vez más. Sí sé que el 5G será probablemente una revolución más importante que la que supuso el paso del UMTS al 3G. Pero creo que nadie sabe qué va a significar el 5G para la sociedad… A veces, incluso soy capaz de creerme cualquier capítulo de Black Mirror

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En este batiburrillo, ¿cuál es el papel del líder?

Como ya decía Ignacio de Loyola… en tiempos de incertidumbre no hacer mudanza, es decir, back to the basics. Hay cosas que, de verdad, no fallan. No falla la confianza en las personas, no falla la ética, no falla el acercamiento, no falla tener un buen relato, tener un buen discurso… Las cosas básicas no fallan: tratar bien a las personas, contar con ellas… eso no falla nunca. Por eso me da igual que esté el 5G. Yo sigo necesitando estar con la gente. Para mí es fundamental el factor humano. Comprendo que cada vez estamos más cerca del teletrabajo… Y yo sufriré, porque a mí me encanta ver a la gente, no lo puedo remediar, porque a mí me gusta socializar. En tiempos tan convulsos como los que tenemos, tener líderes con valores que representan cosas fundamentales en las que tú crees es importantísimo. Y convertirse en un faro en ese tema sigue siendo importante. Ser capaz de decir a tu gente: “Oye mira, ya sé que vivimos un tiempo de incertidumbre muy grande, ya sé que no te puedo garantizar nada, pero si trabajamos juntos lo haremos mejor”. A mí esto me ha funcionado siempre.

Ahora, como los ciclos se han acortado tanto, estamos en una fase de desarrollo continua. Y esto exige que nuestro proceso de adaptación sea cada vez más rápido

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En el ámbito de la empresa ¿cuáles son las dificultades principales para retener a los líderes?

Cuando hablamos del liderazgo, quizá todos tenemos el estereotipo del líder de masas. Pero puede existir un líder que trabaja con cuatro o cinco personas y es un líder de opinión, que genera opinión dentro de la organización, que es una persona valorada y que ejerce liderazgo dentro de su grupo. Yo ya tengo pruebas más que suficientes de que como no tengo capacidad para cambiar el mundo, me conformo con cambiarle la vida a diez o doce personas. Con esto me doy por satisfecho. El liderazgo humilde es una cualidad muy importante. ¿Cómo retener esto? Hay que creer en el proyecto propio. Yo no sé cómo retener a la gente. Es como intentar tapar una vía de agua en el Titanic. Lo único que puedes hacer es generar a tu alrededor un entorno parecido a un jardín. Tuve la suerte una vez de compartir mesa con un gurú que se llamaba Sumantra Ghoshal, profesor de origen indio en el INSEAD de Fontainebleau. Escribió un libro que se llama The smell of the place. Era una autoridad en la construcción de redes neuronales, organizaciones matriciales… muy buen profesor. Contaba que todas las mañanas cuando iba al INSEAD, tenía que pasar por los jardines de Fontainebleau, y llegaba a clase, sobre todo si era primavera, como si le hubieran dado un chute de adrenalina. Sin embargo, en agosto se iba a Calcuta a ver a sus padres. ¡Calcuta en agosto… 45 grados y 97% de humedad!. Lo más que puedes hacer es tumbarte en un sitio y no moverte mucho para no levantar aire. Él decía “Soy la misma persona, sin embargo no estoy en el mismo entorno. Hay un entorno en el que doy lo mejor que tengo, y tengo otro entorno en el que no soy capaz ni de moverme”.

Es decir, nosotros sí podemos cambiar nuestro entorno, el que tenemos a nuestro alrededor, eso sí lo podemos hacer. El líder no puede cambiar el mundo, pero puede hacer que la empresa en la que trabaja sea un sitio decente, de gente honrada, de gente trabajadora, de gente que tenga un proyecto de vida… Eso sí puede hacerlo. Y si asume la responsabilidad de crear un Fontainebleau a su alrededor, eso ayuda mucho. Porque más no puede hacer. Yo no puedo garantizar el paraíso, ni resolver todos los problemas de mi gente, pero sí puedo hacer que el sitio en el que se trabajamos sea agradable, que tengas ganas de venir por la mañana, que también tengas ganas de irte a tu casa a las tres de la tarde, por supuesto, para cumplir tu vida… Yo sí puedo ayudarte a eso. Como se puede ver, mi liderazgo es muy casero.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero en el contexto actual, ¿en qué tipo de situaciones se evidencia la falta de liderazgo?

En el relativismo, para empezar, en que las cosas nos den igual, en la ausencia de responsabilidad a la hora de implantar… aquí todo el mundo se dedica a la estrategia y muy pocos a arremangarse y a hacer cosas de verdad y meterse en la trinchera. Porque eso es más molesto y te ensucias. La falta de liderazgo se nota también mucho en la falta de construir una idea, un modelo, una historia común y al final cada uno va por su cuenta y riesgo; en no reforzar ese mensaje.

En no dedicar tiempo de calidad del Consejo, del Consejero Delegado, de los principales directivos de la compañía a tener un relato común, una historia común que no solo la cuentan, sino que la viven. El liderazgo solo se basa en el ejemplo. Yo hablo muy poco de liderazgo. Lo que hago es trabajar.

La falta de un mensaje común permite que cada uno construya y defienda su territorio, con lo que no se está defendiendo el bien común, no se defiende el proyecto general. Y esto vale para la empresa, para la política…

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Finalmente, ciertas escuelas de negocios piensan que la falta de liderazgo se puede arreglar con cursos, coaching, conferencias…

El liderazgo no es un proceso de formación. Es un proceso de aprendizaje vital que se nutre de muchísimos conocimientos, desde Marco Aurelio hasta Gracián o Santa Teresa de Jesús… También de Porter, Sumantra Ghoshal, Covey…

Yo siempre digo una frase que aprendí en el IESE y que ha dirigido mi vida: Dirigir es servir. Esto te cambia la mentalidad porque piensas que no vas a los sitios a ser servido, sino a servir; y cuanto más alto estás, más tienes que servir, porque además es tu obligación.

¿Se puede aprender? Sí. Pero se aprende a lo largo de la vida. Y en ese aprendizaje, probablemente, sin querer, se causa dolor a mucha gente que no quieres, algo que, al final, sirve para no repetir determinadas conductas, para cambiar las cosas. Pero también creo que, efectivamente, la formación puede contribuir en ese proceso de aprendizaje con buenos ejemplos, con buenas prácticas, con buenas lecturas (los clásicos no fallan). Pero esto es lo más importante, ser buena gente e irte a tu casa diciendo: “hoy te has ganado el sueldo”.

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