Conversaciones sobre liderazgo
Pilar Ruiz Velacoracho, Directora de Soporte de RRHH Banco Cooperativo

El principal desafío empresarial es saber determinar qué tipo de líder se necesita en cada área

Por Pedro A. Muñoz

Maria Pilar Ruiz Directora Soporte RR HH BANCO COOPERATIVO

“Aunque en un mundo empresarial cada vez más digitalizado se hable constantemente de la necesidad de que las empresas tradicionales sigan una u otra tendencia en modelos de negocio y gestión de talento, pienso que en el marco de la transformación digital no se reflexiona suficientemente sobre la forma de lograrlo. Para mí el principal reto es empezar por comprender cuál es nuestra organización, qué sabemos hacer, hacia dónde queremos ir y solo entonces, definir el perfil de quienes deben abordar  esta nueva etapa, en especial el papel del liderazgo digital”, reflexiona Pilar Ruiz, Directora de Soporte de RR del Banco Cooperativo.  

“Se habla cada día más de liderazgo, sí, pero de forma muy genérica, con lo que da la impresión que todas las organizaciones buscan el mismo tipo de líderes y en parte es así. Existen competencias, responsabilidades, actitudes bastante transversales a cualquier organización, pero hay otras muchas que tienen que ver con la cultura de la organización y sus políticas de recursos humanos, que son muy particulares. El líder que necesita el Banco Cooperativo seguramente es distinto al que necesita el Santander o Endesa o Repsol. Ahora, en cuanto a liderazgo, el principal desafío que tienen planteado actualmente las organizaciones es, determinar  e identificar qué tipo de líder se precisa para cada área y en cada momento”.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Cuál cree que es el grado de preparación de las organizaciones para afrontar los retos de liderazgos señalados?

*  Esto es muy genérico, ya que abarca un panorama amplísimo. Hay empresas muy avanzadas que trabajan todo tipo de áreas, y que  no depende del sector o del tamaño de la organización, pero sí de la cultura. Empresas que culturalmente siempre han sido más innovadoras, más vanguardistas y llevan trabajando en estos temas mucho tiempo, mientras que otras están en una fase mucho más embrionaria. Creo que el grado de preparación depende de la madurez de la empresa y no se puede generalizar. Para mí la pregunta es en qué momento estamos, y te diría que cada organización en uno distinto.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero la banca en general se enfrenta actualmente a un panorama que se complica cada vez más, fintech, bitcoins, bancos ocultos, las grandes compañías tecnológicas globales, en fin, una enorme competencia que exigirá líderes digitales para hacer frente a estos nuevos panoramas y desafíos

*   Estamos obligados a adaptarnos a este cambio que ya está aquí, pero que también  tiene puntos que nos benefician.  Hay que entenderlo como una nueva palanca de impulso para cambiar la organización en un sector en el que siempre ha habido competencia. En  el mercado se impone una modalidad en la que cada entidad debe analizar cómo le influye , si está preparada para ello y actuar en consecuencia.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero siguiendo con lo del tema liderazgo digital…

*   Para mí liderar es guiar, es contar con una persona que indique el camino a seguir, que facilite la  transformación de la compañía, sobre todo en momentos como los actuales; en otras palabras, la persona que con su guía ayuda a encontrar el camino al resto de la organización.  En cuanto a las competencias que debe tener, creo que debemos considerar un abanico muy amplio y variado. Conocer muy bien su área de experiencia, pero también entender su entorno, lo que significa e intentar anticiparse a lo que estar por llegar pero también  tener habilidades para empatizar con las personas, y saber aproximarse al cliente. También cómo asumir y saber aplicar cambios tecnológicos y en nuestro caso concreto, por supuesto normativos. Saber en qué afectan,  y cómo adaptar su  entorno de trabajo, los líderes actuales  deben de tener un amplio espectro de conocimientos.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En otras palabras un recurso escaso, ese “cisne negro”, sobre todo el digital,  cada  vez más escaso. Tema que vemos a diario en prensa, foros, comunicados, etc…

* El liderazgo ha sido un reto histórico en RRHH. Tradicionalmente se nombraba responsables de equipo a gente técnicamente muy buena, pero que como gestores de personal carecían de habilidades, conocimientos y pericia para desempeñar este cargo. Y en la gestión de personas la clave es tener líderes. Hay que contar con gente que conozca técnicamente su función, sí, pero también  se requiere otra cantidad de habilidades que van siendo necesarias a medida que avanzamos económica y socialmente…El reto no es nuevo, históricamente la falta de liderazgo siempre ha existido.

Pero en momentos como los actuales, a la hora de elegir líderes debemos tener muy en cuenta las habilidades técnicas. ¿Que se solapa con el talento?, es que liderazgo implica talento. Pero no confundamos, para ser un buen líder debes tener talento, entendido  como la posesión de ciertas habilidades, ciertos conocimientos,  pero también actitudes. Sin embargo un buen talento no garantiza necesariamente a ser un buen líder.

Maria Pilar Ruiz Directora Soporte RR HH BANCO COOPERATIVODatagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad En el contexto actual ¿en qué tipo de situaciones diría que se evidencia la falta de liderazgo?

*  En las pequeñas y medianas empresas esto se ve pronto. Cuando vas comprobando que las organizaciones no avanzan ni cumplen satisfactoriamente sus objetivos, te debes  plantear las razones. Se puede tener una estupenda estrategia muy bien definida, con unos objetivos claros, sin embargo hay organizaciones que fracasan en el camino, fracaso que se origina en directivos que no son capaces de convencer, de transmitir, porque cuando hablamos de estrategia  donde toda la organización debe estar metida en el barco, un deficiente liderazgo, es igual a malos resultados.

He conocido muy buenos líderes, de modo que creo disponer de suficientes elementos de juicio para distinguirlos de los meros responsables de equipo   El líder Es la persona que hace crecer al equipo, que le da alas para desarrollarse personal y profesionalmente, pero desde luego no marca todo el camino, aunque sí te inspira para ir por un buen sendero que tú mismo te vas marcando.  Te hace desarrollarte, superarte y adscribirte…

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Se dice que un buen líder no lidera empresas, sino que proyectos concretos. Que su real motivación es la búsqueda de desafíos  

*   Hay de los dos tipos. Quienes lideran proyectos y aquellos con visión global que saben llevar a la compañía en su totalidad, impulsándola hacia sus objetivos.  Pero en el caso del líder que se decanta por los proyectos, sabemos que son perfiles  que pueden  aportar mucho, pero una vez acabado su objetivo concreto es consciente de que debe salir de ahí y buscar otro reto ya que el equipo ya puede continuar por su cuenta.  Como ciertos  entrenadores de fútbol que una vez cumplido su objetivo, buscan otro reto.

En cuanto a líderes manifiestamente digitales, diría que el porcentaje va creciendo pero que aún es aún pequeño, aunque creo que este factor tiene que ver con la edad de los líderes actuales, es decir, los más jóvenes aún no han llegado a muchos puestos de responsabilidad, donde se tomen decisiones estratégicas.  Estos jóvenes han tenido un sistema educativo, y una conciencia  social concreta que los hace actuar de una determinada manera. Hay que partir de la base de que las nuevas generaciones vienen con un enfoque mucho más orientado a los proyectos, a un reto concreto, a un trabajo motivador,  y no se ven tan vinculados a una organización, , son los nuevos profesionales que se están incorporando a las empresas en los últimos años y que por tanto abundarán como líderes en las empresas en el medio plazo.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Ejemplos concretos? ¿Los millennials?  ¿Serían estos son los nuevos líderes de la era digital?  ¿El vivero?

*   Estamos viendo una tendencia de crecimiento de los “free lance”, nuevos profesionales que no son contratados por una empresa, son contratados para un proyecto…y actúan con otra mentalidad.

En este ámbito hay millenials que han creado sus propias start ups y van como un tiro. Totalmente conectados  a las nuevas realidades. ¿Si son el vivero?.  Diría que en muchos casos, sí.  y ocuparán cargos de liderazgo en las empresas en el corto plazo. En todo caso para mí la pregunta es: ¿están las empresas adaptadas o preparadas para acoger a estos líderes? No todas. Porque esperan un entorno de trabajo muy distintos al que estamos acostumbrados a ofrecerles. También ahí creo que las empresas  están cambiando y comenzando a ofrecerles lo que quieren..

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Cuando se habla de que un líder debe tener una visión estratégica, qué significa o comprende esto? ¿Capacidad para desarrollar equipos?, ¿para centrar su actuación en el cliente?

*  Siempre los comparo con surferos. Un líder es el que siempre está pendiente del estado del mar, por donde vendrán las olas, su velocidad, con que fuerza, para saber subirse a ella en el momento preciso. Si te anticipas mucho puede ser que tus ideas fracasen, porque no era el momento, porque no te acompañe la tecnología, porque no te acompañe la organización, porque no te acompañe el equipo, pero si dejas pasar la ola, ya has caído o fracasado. Por eso el líder es la persona que siempre está observando y decidiendo el momento exacto en el que hacer las cosas.

Lo que pasa es que el líder posee dos elementos con los que no cuentan los surferos. Una, la velocidad, porque ahora, dada la velocidad con la que nos movemos, las olas vienen cada vez rápidas y cada vez más fuertes, por lo que debes estar muy preparado. Dos, frente a los surferos el líder no está solo, debe convencer al equipo, ilusionarlo, de modo que este te acompañe…son muchas dificultades añadidas. Y es este el desafío que necesitan aceptar. Y en un campo tan complicado y dinámico como el de la digitalización, tienen que estar ahí en primera línea.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Y lo de obtener resultados ambiciosos, el desarrollo de los equipos, el cliente…?

*   Creo que son personas que quieren resultados ambiciosos, pero sostenibles. Siempre que se marcan desafíos para la organización s no hay perder de vista la realidad. Pensar que las decisiones son sostenibles en el tiempo, por ejemplo si el proyecto me exigirá contratar  personas  cuyos empleos no voy a poder mantener acabado el mismo,  tenemos que ser transparentes con ellos, y que tomen la decisión de unirse o no, pero sabiendo que deben dar lo mejor de sí mismas durante su estancia en la organización

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Veamos otro punto. Las empresas están experimentando una transformación cultural. Más tecnología, menos personal y muchísimo más especializado. ¿Quién debe liderarla? ¿Cuál es el riesgo de no hacerlo bien?  

*   Veamos un caso específico, el de las certificaciones. Siempre he visto un claro desajuste entre el ámbito académico y el empresarial. Un ejemplo muy concreto es lo que sucede con el tema normativo. Personas con determinadas preparaciones que precisan certificarse en varias normativas relacionadas con los contratos  de primer año. El hecho es que para trabajar en banca, en una red de oficinas o diseñando productos, hay que contar con determinados conocimientos que deben estar acreditados por organismos autorizados. Creo que sería todo mucho más fácil para esos nuevos profesionales que ese conocimiento y esa certificación los otorgase la propia universidad. Cuando estudias una carrera y entras en una empresa, tienes un montón de conocimientos teóricos, pero muchas veces los perfiles escasean de las habilidades necesarias para resolver cuestiones del día a día. Es un desajuste que siempre ha existido. Por suerte creo que ahora hay organismos como Fundaciones que intentan servir de comunicación y que la oferta educativa les prepare como profesionales.

Maria Pilar Ruiz Directora Soporte RR HH BANCO COOPERATIVODatagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Entonces lo de transformación cultural lo ve como un tema complicado ¿no? 

*   A ver, cualquier cosa que viene de la mano de la palabra cultura, es complicada. Los cambios culturales no se notan de la noche a la mañana. Muchas veces se van tomando decisiones, iniciando líneas de trabajo cuyos resultados no se ven en el corto o medio plazo sino en el largo plazo. Los cambios culturales implican cambios en las personas y éstas, no cambian de la noche a la mañana. Para una organización puede ser desmotivador el no encontrar resultados en el corto plazo y puede perderse en el camino, ya que desde que empiezas a sembrar la semilla hasta que tienes un árbol de dos metros, se necesita mucho tiempo.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Y al hilo de lo anterior, ¿Qué es para Ud. la transformación digital?

*   Este es un proceso que exige cambiar  la manera de hacer las cosas. Es un cambio realmente sustancial  que lleva a implementar estrategias con el cliente como elemento central y anticiparse  a sus necesidades, pero sin dejar de poner el foco en el empleado, ya que toda transformación pasa por que los empleados realicen ese cambio. El objetivo es que tanto para el cliente como para el empleado , la empresa, su producto y su servicio sean  una opción única.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero también está lo de retener el talento digital…que tiene lo suyo.

*   No creo que haya que hablar de retención, sino que continuar siendo  atractivos  para el empleado.  El problema es que esto exige una microgestión, debes  conocer muy bien a tus empleados y darle a cada uno lo que quiere, lo que necesita, lo que le motive para permanecer en esa empresa. Para algunos será contar con más días de vacaciones, para otros hacerse cargo de proyectos retadores, para otros, mantenerlos en un salario satisfactorio  o tener flexibilidad horaria.  Pero existe una dificultad en este proceso, ya que antes parecía que todos los empleados estaban cortados por el mismo patrón  y que a todos les motivaban los mismos factores. Sin embargo, lo que vemos es que hoy en día, teniendo las necesidades básicas cubiertas, cada empleado requiere una gestión distinta, y este es el reto, conocerlos y saber qué es lo que  necesita, saber qué es lo que a él le hace atractiva una empresa  y trabajar para poder  ofrecerle a cada uno una propuesta motivadora.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Supongo que a niveles medios y cara a un futuro inmediato, habrá que determinar si el personal tiene suficientes competencias… ¿Cómo se suele detectar carencia de habilidades de liderazgo? ¿Qué métodos se utilizan para desarrollarlas: formación, coaching, procesos de evaluación (assessment), conferencias/eventos, otros?

*   En organizaciones como la nuestra donde las personas tienen mucho contacto entre ellas, a los responsables de RR.HH. les resulta más fácil detectar esos gaps de habilidades que puedan tener los líderes. En cualquier caso, cuando se va a producir un nombramiento es necesario reflexionar sobre las carencias que pueda tener la persona, habilidades de comunicación, empatía y ver cómo la organización le puede ayudar a desarrollarlas y hay casos en lo que la organización lo que necesita es reflexionar si la persona es la idónea para desempeñar ese puesto de gestión

Nosotros tenemos un programa de liderazgo que parte de un assessment para ayudar a nuestro líderes  a identificar, a desde el punto de vista del liderazgo, qué capacidades, conocimientos y actitudes, tiene que tener un líder en nuestra compañía o, mejor dicho, qué características debe tener el líder que necesitamos en este momento. A lo mejor dentro de dos años vemos que las capacidades del líder que necesitamos son distintas.  Para las personas que están participando en el programa está resultando una experiencia muy enriquecedora, conocer el gap para alcanzar el  y a partir de ahí estamos ayudándole a desarrollarse en aquellas habilidades que distan más del perfil que necesitamos. A veces con formación, otras veces con coaching, y otras fórmulas que vamos viendo dependiendo de lo que necesita la persona.

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