Entrevista a Plácido Fajardo, headhunter y director-fundador de Leaderland

Buscar y reclutar talento en tiempos de crisis

Por Pedro A. Muñoz

Plácido Fajardo, headhunter y director-fundador de Leaderland

Nunca las direcciones de empresa habían estado sometidas a tantas presiones y agobiantes exigencias de mercado como en estos últimos tres o cuatro años. Presiones incrementadas por la irrupción de la pandemia, ya que en un momento socioeconómico cada vez más complicado, la crisis no sólo exige que la gestión empresarial se centre en obtener unos resultados cada día más difíciles de alcanzar, también se ha incrementado el nerviosismo ante resultados a la baja.

Como fondo, la velocidad exigida por el cambio presionado por una digitalización imparable, que está obligando a incorporar a la empresa tecnologías emergentes para apoyar vanguardistas formas de trabajar y gestionar. Estas a su vez demandan perfiles laborales con conocimientos que hace casi una década eran prácticamente desconocidos en el mundo empresarial. Por lo tanto cada día es más evidente la necesidad de directivos con competencias tecnológicas, gestión de negocios, de liderazgo de los nuevos sistemas digitales y de dirección de personas.  Pero estos cargos no suelen anunciarse en medios de comunicación ni es fácil encontrarlos y contactarlos vía Internet, aunque urge detectarlos porque cada día son más imprescindibles.

Pese a las posibilidades que ofrecen las tecnologías vanguardistas con sus enormes facilidades para búsqueda y fichaje de candidatos, cuando se trata de “top managers” y cargos de primeros niveles y altos perfiles, no logran reemplazar el apoyo que en este proceso proporciona el “executive search” o “head hunting”, cuya importancia es cada vez mayor en el sector servicios. Sobre estos temas Datágora mantuvo una amplia conversación con Plácido Fajardo, experimentado  “headhunter” con una larga trayectoria profesional y fundador de Leaderland.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Dada su amplia experiencia sectorial y comparando las búsquedas actuales con las de hace una década, con un mercado en constante evolución ¿ve grandes diferencias y dificultades en los encargos actuales?

* No creo que los objetivos de los encargos sean muy distintos a los de hace pocos años: se trata de cubrir necesidades estratégicas aportando savia nueva. Cierto es que el panorama ha variado a partir de la digitalización -por no hablar de la pandemia-, ya que todo va cada día más acelerado, la toma de decisiones, los cambios de rumbo…los proyectos a cinco años, ahora se hacen a mucho más corto plazo. Todo se comprime y acelera, repercutiendo sobre planes, estrategias empresariales y necesidades de transformación.

Respecto al desafío más difícil, pues continúa siendo seleccionar a alguien, pero no solo por lo que ha hecho, sino por lo que puede llegar a hacer. Las decisiones de contratación no se basan tanto en el potencial de la persona como en lo que realmente ha hecho. Se buscan profesionales con experiencia probada y similar a lo que deberá lograr en el nuevo puesto. Y si es posible, en empresas de mayor tamaño y complejidad, como si eso fuese garantía de éxito, aunque en la mayoría de las ocasiones esta destreza se deba más a un encaje cultural adecuado y a lograr que el profesional tenga el nivel de motivación y compromiso que le lleva a dar el máximo. Pero además, los profundos cambios en las funciones y responsabilidades que requiere la nueva era en la que estamos, exige que las personas tengan que hacer cosas que no se habían hecho antes, incluso funciones y roles que ni siquiera existían. Por eso, las buenas decisiones en selección de talento no solo están basadas en lo que la persona ha hecho, sino, sobre todo, en lo que pueden llegar a hacer.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Dado el momento que vivimos, la pregunta es obligada: ¿cuáles diría que que son los cargos más difíciles de encontrar en este momento?

*   Desde el punto de vista sectorial, la tecnología, la energía, la logística y determinados servicios profesionales están en fuerte crecimiento y con gran escasez de talento en ciertas áreas y funciones.

Por otra parte, los responsables de transformación y de reestructuración -aquellos que realmente son capaces de impactar en el negocio y hacer que las cosas cambien-, también son difíciles de encontrar. Suelen ser portadores de mensajes muy difíciles de vender, hacer que la gente “compre” proyectos o hagan cosas que no les apetecen en absoluto. Requieren capacidades escasas, como asertividad, fortaleza, resiliencia, influencia y persuasión, y otras que difícilmente coinciden en una misma persona.

Otro mundo que se está poniendo patas arriba es el comercial y la cadena de suministro. La aproximación y llegada a un cliente se produce a través de canales muy distintos, algunos prácticamente sin barreras de entrada o con una barrera de entrada mínima de competidores, como es la digital. Antes conocías muy bien a tu competencia y sabías con qué armas jugar. Hoy, cuando surgen competidores continuamente, si no los valoras en el momento, puedes estar perdido. La estrategia comercial se convierte en algo mucho más complejo y difícil de establecer, se necesita disponer de un cúmulo de información, de infinidad de datos que analizar, mediante los cuales tomar decisiones más eficaces. Casi cualquiera puede competir con cualquiera. Puedes ser muy pequeño y lograr unos resultados increíblemente grandes en poco tiempo, lo que ha democratizado el acceso al mercado. El delivery y las cadenas de suministro están sufriendo enormes transformaciones también, con una problemática de costes y complejidad de gestión asociada a la multicanalidad que es un dolor de cabeza.

Plácido Fajardo, CEO de Leaderland

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Cambio que está repercutiendo fuertemente sobre las plantillas empresariales. Por ejemplo, se habla de varios miles de despidos en lo que queda de año y se estima en un 20% o así, los que tendrán la preparación suficiente para recolocarse en las mismas áreas empresariales… Se habla también de nuevas oportunidades que se crearán…

* Lamentablemente, el mercado de trabajo es cada vez más bipolar. En un extremo, encuentras posiciones muy demandadas, de alta cualificación, muy especializadas y bastante escasas, como algunas que comentábamos. En el otro en cambio, encuentras grandes bolsas de desempleados, con serias dificultades para volver al mercado de trabajo por cuenta ajena. Muchos de los grandes empleadores tradicionales están sufriendo transformaciones que significan excedentes de plantilla enormes, como el caso de la banca, el retail o las telecomunicaciones, cuya digitalización creciente y la mejora de sus procesos reducen mucho sus necesidades de personal, si quieren ser eficientes y competitivas.

El trabajo por cuenta propia está ocupando cada vez a más personas que no se lo habían planteado hasta el momento, y puede ser una solución para muchos que se quedan fuera de la “rueda”. El emprendimiento es un camino seguido cada vez por más personas que se animan a dar el salto, y no solo entre jóvenes.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Que por lo que sea muchos fracasarán. Sabemos lo que cuesta emprender en España, pero ¿qué les hará falta a estos emprendedores?

*   Necesitan apoyo, ayudas varias, desde facilidad para los trámites administrativos hasta las facilidades en las cotizaciones y fiscalidad. Ayudas financieras que sirvan para fomentar la inversión inicial, que reduzcan el vértigo que supone “lanzarse”. Hay grandes volúmenes de capital, un mar de liquidez disponible para financiar buenas ideas, como nunca lo había habido. Y el mercado está ahí afuera, con pocas barreras de entrada, abierto y esperando buenas ideas, pero sobre todo necesitando una buena ejecución de esas ideas, que es lo que suele fallar la mayoría de las ocasiones.

Somos un país de gran creatividad, de innovadores dignos de admiración, que nos sorprenden. El problema suele venir en la puesta en acción de esa creatividad, en la ejecución de los proyectos. Ahí sí que es necesaria una buena ayuda, en la gestión es donde más fallamos. Poner a las personas adecuadas al frente de cada responsabilidad es lo que termina inclinando la balanza entre el éxito y el fracaso.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad El liderazgo parece ser cada vez más una competencia vital exigida en los niveles de ejecutivos que Ud. debe detectar

*  El liderazgo es vital porque es lo que permite movilizar a las personas de cada organización para perseguir las metas, los objetivos y los resultados. El liderazgo se puede enseñar, pero, sobre todo, se puede aprender. Muchas veces por métodos no convencionales, como observación y experimentación. Pero también viene en parte asociado a la personalidad. Existen determinados rasgos que son predictivos de la capacidad de liderazgo, y me gustaría citar algunos…

La autoexigencia consigo mismo, y consecuentemente también con los demás, sería uno. La capacidad de adaptación ante los cambios y el hecho de sentirse cómodo ante escenarios cambiantes y situaciones de transformación, como la que vivimos ahora, por ejemplo. La competitividad, el deseo de superación, de ganar. La tolerancia a la incertidumbre, aceptándola como regla natural del juego y siendo eficaz aún en terrenos inciertos e imprevisibles. La curiosidad, el interés por las cosas que ignoramos, aquella que nos lleva a querer aprender continuamente cosas nuevas. La vocación de asumir riesgos y desear retos, de ponernos a prueba de alguna manera. Todos estos son rasgos de la personalidad de cada uno de nosotros, que pueden venir de nacimiento en nuestro ADN. Algunos de ellos pueden desarrollarse a lo largo de nuestra vida, pero otros son más difíciles de adquirir, pues forman parte de nuestra identidad.

Todos estos rasgos son predictivos de nuestra capacidad de liderazgo. Quienes los tengan en mayor medida tendrán más fácil ejercer bien una posición que requiera liderazgo, o sea, movilizar voluntades hacia un determinado fin. Como puede entenderse, no es nada fácil encontrar buenos líderes, pues además de estos rasgos de personalidad existen las competencias requeridas, como determinados conocimientos, una adecuada experiencia y ciertas habilidades, nada fáciles, que habría que añadir a la lista de requisitos.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Muchas búsquedas de “top managers” comprenden también – y siempre por encargo – complementarlas con cargos de segundo nivel… Parece que al margen de las nuevas competencias, surgen grandes dificultades para encontrar personal cualificado

*  Muchas compañías ponen mucho foco en asegurar que cuentan con los directivos adecuados “top” en el primer nivel, les dedican atención y recursos, así como cuidan su desarrollo. En cambio, es muy frecuente que exista un gap importante en los segundos niveles.

Plácido Fajardo, headhunter y CEO de LeaderlandLos mandos intermedios tienen una labor crítica en las organizaciones, pues son quienes realmente hacen que las cosas sucedan, quienes se rozan cada día con sus equipos, con las personas que tienen que hacer las cosas y conseguir los resultados. El alineamiento en las organizaciones requiere que la columna vertebral funcione coordinadamente, pero no es así a menudo. Los mensajes se van distorsionando, la comunicación no fluye como debería, el estilo de gestión de personas, o la manera de interpretar la estrategia se va difuminando y el resultado es que las cosas no suceden como se habían pensado o planificado.

Es cierto que ellos consideran muchas veces que están en la mitad del sándwich, soportando presiones de arriba, y chocando con la dura realidad de abajo. Por eso es necesario darles el apoyo adecuado, conocer sus problemas y mantener una línea permanente de comunicación y de confianza en los dos sentidos. En mi experiencia, aunque nuestra actividad se centra en directivos, las pocas veces que hemos buscado posiciones de mandos intermedios ha sido mucho más difícil encontrarlos, dados los exigentes requisitos planteados.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Alguna competencia que se haya potenciado en este último tiempo?

*  La asertividad. Es muy necesaria y bastante escasa. Es la que te lleva a manifestar lo que debes decir, aunque no sea lo que la otra persona quiera escuchar, sin que tu emocionalidad te lo impida o te altere. No todo el mundo es capaz de afrontar situaciones en las que tengan que decir ciertas cosas, ante el temor a que supongan un deterioro en sus relaciones interpersonales.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Ahí entrará supongo el grupo de los mayores (a partir de los 40 o 45 años) muchos de los cuales son experimentados, con sólidas trayectorias  y competencias, pero que no suelen ser tomados en cuenta por las empresas…

*   La experiencia siempre fue un grado, aunque por desgracia hay quien la menosprecia llevado de la mano de los prejuicios, al considerar la edad como un hándicap. Me parece un error profundo. Lo importante no es la edad sino lo que la persona haya sido capaz de aprender. Con los años, el aprendizaje debería ir aumentando, pues las vivencias con mayores. Otra cosa es la actitud que demuestre la persona ante el cambio, ante la incertidumbre, o la energía que demuestre a la hora de conseguir los resultados. Si estas son las adecuadas, la edad es anecdótica.

Con la edad aumenta también otra cosa muy necesaria para progresar en las empresas, la astucia política, a la que no hay que poner una connotación peyorativa. No me refiero al “politiqueo”, en sentido negativo, a intentar progresar sin dar ni golpe, ganándose la confianza de los que mandan con malas artes. Me refiero a lo que, en el marco de una organización significa entender cómo funcionan los flujos formales e informales de poder, influencia y toma de decisiones. Si vives dentro de una organización debes ser consciente de eso y saber moverte en el entorno. Los más veteranos lo entienden mejor que los más jóvenes, y en ello sí que llevan ventaja. La astucia política está asociada también a la prudencia, por ejemplo, al hecho de saber cuándo y cómo es el momento más adecuado para plantear las cosas de forma que salgan adelante. Es una forma de influir en la toma de decisiones, que algunas personas aprenden con el tiempo y la experiencia. Y es una cualidad valiosa.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad De acuerdo. Pero si se necesita un director de contenidos digitales o de marketing digital, por sus capacidades, sus técnicas, experiencia…son muy buscados, pero no se encuentran fácilmente. Pese a ello y perdone que vuelva un poco sobre el tema, aunque haya gente mayor con las competencias para cubrir el puesto, la verdad es que las empresas suelen pasar de ellos…

* Esa es otra cosa. Ahí hablamos de capacidades técnicas, de conocimientos, que es necesario tener, sí o sí. No es cuestión de una edad u otra, sino de tenerlo o no tenerlo. La orientación al corto plazo y la rapidez en la que se mueve el mercado hace que las empresas vayan directamente por quienes ya lo tienen, en lugar de dedicar tiempo a enseñar a quienes no lo han adquirido, pero podrían hacerlo. La edad no debería ser un obstáculo, pero se tiene el prejuicio de que lo nuevo está más alcance de los más jóvenes, que no tienen el “legacy” contraído, como los más mayores. Un prejuicio, además injusto, pues la capacidad de aprender e innovar está asociada a factores que nada tienen que ver con la edad, siempre, como decía, que se tenga curiosidad, energía y algunas otras cosas. En la alta dirección, la edad es menos “pecado”, y encontramos magníficos CEOs con edades cercanas a la “teórica” edad de jubilación, e incluso sobrepasada.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad  Todos conocemos casos de gente con los valores mencionados y otros más,  que han sido rechazados cuando han sido propuestos para un cargo equis apoyándose en su edad, justificándose con el típico “razonamiento” pero de toda la vida: “Si a esta edad está sin trabajo por algo será”. 

*  El único prejuicio que a veces puede darse y que he visto más, se debe al cambio. Gente que ha tenido entornos muy estables durante muchos años, que se haya tenido que exponer menos a las situaciones de gran cambio. En teoría, puede pensarse que estará menos adaptada al cambio quien ha tenido que sufrirlos menos en su vida. Y no es causa de la edad, sino de la trayectoria que cada persona haya tenido, y las realidades a las que ha estado expuesto.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Pero cuando le piden un cargo determinado, ¿puntualizan el tema edad?

*   Cada vez menos. No me piden necesariamente que sea más o menos joven, lo que pasa es que a la hora de determinar las condiciones salariales, si estas son bajas con respecto al mercado, será más difícil atraer a directivos más experimentados, con condiciones más elevadas. En cambio, será más fácil que estas sean aceptadas por personas con menos experiencia, normalmente más jóvenes, aunque sí suficiente para cubrir los requerimientos de la posición.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Vamos a un más candente. ¿Cuáles son las dificultades mayores que presentan búsquedas como un CIO, un CISO, un CDO…?

*  Lo más difícil es encontrar juntos el componente estratégico junto con el relacional. En cuanto a lo primero, mientras más arriba estás en la organización, mayor debe de ser tu visión estratégica, de conjunto, la que te permite ser capaz de proyectar las cosas hacia el futuro.

Lo segundo atañe a tu capacidad para movilizar a otros, algo que nada tiene que ver con las capacidades propiamente técnicas. El conocimiento va evolucionando, pero al mismo tiempo el directivo debe ir poniendo en juego otras capacidades que, a medida que va ascendiendo en la organización, le son cada vez más necesarias. La capacidad de impactar e influir en los demás, liderar equipos, movilizar voluntades, negociar, persuadir, relacionarse eficazmente con los demás, son aspectos cada día más críticos.

Los perfiles muy analíticos, propios de la inteligencia lógico-matemática, no siempre poseen al mismo tiempo capacidades como la empatía, la comunicación y las relaciones interpersonales. Pero, cuando estas dos cosas coinciden, el CIO/CISO o CDO alcanza una gran capacidad de influencia en la organización y termina siendo enormemente valorado, pues su rol transversal le permite estar en contacto permanente con toda la problemática organizativa en su conjunto. No olvidemos que Talento y Tecnología son los dos grandes retos de las organizaciones en estos momentos. No lo digo yo, lo dice el World Economic Forum.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad ¿Por qué razones específicas?

*  Porque es el campeón de la transversalidad y el que maneja los proyectos más importantes de transformación, que pasan por la tecnología y por las personas. En ese juego de impulsor de la transformación, son los aliados perfectos para los CEOs. Por eso, el CIO que sabe y puede aprovechar esa oportunidad, que demuestra una buena capacidad de relación y de liderazgo, está llamado a jugar un rol mucho más allá de las tecnologías de la información.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Otro tema muy de actualidad. Una búsqueda que comprende millenials y dadas las actitudes que se les suponen, ¿es una búsqueda digamos, especial?

*  Tema complicado, especialmente por las motivaciones que conlleva. Los directivos con los que tratamos se “pelean” a diario con millenials, tratando de entender sus motivaciones, que son bien distintas. El millenial crea normalmente un vínculo afectivo con el proyecto al que se une, pero también quiere estar en un sitio que le merezca la pena trabajar, que le genere orgullo de pertenencia, que le permita una conciliación lo más amplia posible entre trabajo y vida privada. Saben lo que quieren y, sobre todo, lo que no quieren, ni están dispuestos a soportar. Y. desde luego, cuando el jefe quiere ponerse en plan “superior”, lo mandan a paseo. No sé si está muy bien o muy mal, pero la verdad es que ocurre.

Datagora medio especializado en transición digital, smartcities, digitalización, recursos humanos, sostenibilidad y movilidad Otro tema que en el mercado comienza a llamar la atención cada vez más, ¿qué opina sobre la Inteligencia Artificial aplicada a la búsqueda?

*  Por supuesto que ayuda, pero en procesos masivos, donde se analiza una gran cantidad de datos. Está siendo un apoyo enorme para conseguir talento y una forma rápida, fácil, accesible, y ayuda a las empresas a cubrir sus necesidades, además de acelerar la desintermediación en servicios de selección de personal.

En nuestra actividad, el executive search, ayuda, pero menos. Facilita nuestro trabajo el hecho de que los directivos tengan colgados sus CVs en la red, eso es útil, pues complementa las bases de datos tradicionales de los headhunters. Pero la IA nunca sustituirá el criterio personal, e intransferible, en relación muchos aspectos relevantes de nuestra función. Como la evaluación de capacidades, la valoración de los resultados, el comportamiento y la personalidad, el estilo de liderazgo, la predicción acerca de su potencial, sus motivaciones y expectativas, las necesidades de desarrollo en sus carreras o la toma de referencias cruzadas y fidedignas…etc. Además, hay algo que se llama asesoramiento, que es lo que más necesita el cliente. Como me dijo un día un veterano de la consultoría, “al cliente no hay que darle lo que pide, sino lo que necesita”. En nuestro caso, eso no solo lo hacemos con el cliente, sino también con el candidato, al que cuidamos con mimo, dándole la mejor orientación y feedback sobre su carrera profesional.

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