“Existimos porque el sistema es imperfecto”

Entrevista a Juncal Garrido. Miembro del Sector de Industria / Recursos Naturales de Russell Reynolds Associates.

Por Pedro A. Muñoz

Juncal Garrido, Miembro del Sector de Industria / Recursos Naturales de Russell Reynolds Associates.

El mundo de los RR.HH. está evolucionando una barbaridad y el “headhunting” con el que nos familiarizamos durante décadas ya no es lo que era. En efecto, durante estos últimos años sus consultores y técnicas se han ido adaptando rápidamente a la imparable digitalización de la sociedad. Ahora bien, aunque pocas áreas de los RR.HH. han reaccionado con tanta rapidez al “renovarse o morir”, su campo de trabajo continúa siendo la búsqueda y captación del capital intelectual, ya que el mercado demanda urgentemente perfiles  con experiencia previa en transformación de organizaciones y otras competencias, ámbito en el que los “headhunters” tienen mucho que decir. Lo mismo que en búsqueda de talento, evaluación de entornos online, definición de retos empresariales en RR.HH., aplicación de tecnologías de vanguardia, etc. Por ello y buscando perfilar  las características actuales de este servicio y sus proyecciones, DATÁGORA conversó con Juncal Garrido, Miembro del Sector de Industria / Recursos Naturales de Russell Reynolds Associates.

*  ¿Qué opina sobre la imagen un tanto nebulosa que la sociedad tiene hoy de  las labores del headhunting? Este parece haber cambiado sustancialmente debido a la  digitalización y a la aparición de una serie de nuevas competencias…  

*  El primer factor distorsionador es el exceso de intrusismo. Gente muy poco profesional que se ha introducido en este mercado pensando que en la era digital no necesitan siquiera una oficina. Que basta con unos conocimientos, una buena agenda de direcciones y un amplio círculo de relaciones. Así cualquiera puede decir mañana que es “headhunter”,  como puede decir que es “coach”.  Han hecho y siguen haciendo las cosas mal, lo que sin duda afecta a esta profesión. Su actitud contrasta con la de compañías como la nuestra, que hacemos las cosas bien, cubrimos necesidades de forma eficaz, obtenemos buenos resultados y mantenemos una buena reputación.

*   Pero en esta última década las tecnologías de vanguardia han impulsado la transformación digital de las empresas, cambiando los modelos de negocio y buscando talento para adaptarse a los nuevos escenarios.  ¿Cómo ha afectado este nuevo panorama las operaciones de “headhunting”?

*   Obviamente las nuevas tecnologías han afectado a nuestra profesión. Lo que hace un  par décadas era mapear un mercado, saber quién era quién, planteaba una barrera que obstaculizaba la entrada a esta profesión. Hoy en día cualquiera se mete en Linkedin y afirma que se dedica a hacer búsquedas, pero a nosotros no se nos paga por eso. Se nos paga por el buen criterio. Es decir, al final de un trabajo ¿en qué momento sé si lo he hecho bien?. ¿Si he encontrado a la persona adecuada para un puesto determinado?. Esto no lo puedo saber en el momento en que se firma el contrato, lo sabré a los tres años, cuando a esta persona se le hayan dado más responsabilidades, haya tenido buenos resultados y trabaje totalmente integrado en la compañía.

Suele decirse: “Es que los “headhunters” son transaccionales”. Bueno, pues ser transaccional te puede llevar a no estar ahí en el medio plazo. Porque el final de lo que se trata es de crear un vínculo con la compañía cliente, pero además un vínculo con tu candidato/a y haber entendido realmente las necesidades de la empresa y comprobar que esa persona tenga éxito. En eso se basa el que te vuelvan a llamar.

*  ¿Dado el momento de cambios que vivimos, sigue pesando mucho el que tras un “headhunter” esté la marca “Heidrick & Struggles”,  “Russell Reynolds” o “Signium International”, por ejemplo?   

*   Es muy importante, ya que el sentirse respaldada por una compañía que garantiza que los procesos están bien estandarizados y su nivel de calidad es y será siempre el mismo en todo el mundo, resulta fundamental. Por eso, el hecho de levantar el teléfono y decir: “Soy Juncal Garrido, de Russell Reynolds” me abre puertas. Aquí quiero  destacar algo, hay compañías muy grandes  españolas y extranjeras a las que damos servicio y figuran en el primer nivel la pirámide, pero, aunque operan exitosamente en este país y pese al tejido que aquí disponemos, cuando surge la necesidad de determinados cargos, muchas de sus decisiones no se toman en España.

Estas son búsquedas que no se generan en España sino en el exterior, por lo que pertenecer a una compañía internacional es un plus importante. Tengamos en cuenta que para las empresas españolas que en su mayor parte, sobre todo a partir del comienzo de  la crisis han apalancado sus resultados en contar con una fuerte presencia internacional, resulta fundamental contar con un tejido en el exterior. Este negocio, como todos, se ha globalizado…

*  Ya, pero siguiendo con este mercado,  cuando estamos entrando en la era digital ¿cuál es el aporte que ofrece el headhunting? 

* Creo que nuestro trabajo se ha vuelto mucho más complejo. Veamos. Una búsqueda sencilla la pueden hacer las empresas de forma directa a través de sus herramientas digitales. De modo que cuando acuden a nosotros es porque ha surgido una complejidad que por alguna razón no pueden resolver.

*   ¿En qué sentido se han hecho más complejas las búsquedas?   

*   En que la empresa necesita minimizar el riesgo. La toma de decisiones se hace muchísimo menos a la ligera, hecho que implica que, para minimizar el riesgo, debe  disponer de  muchísimas referencias, conocer muchísimo mejor el mercado. Saber quién lo está haciendo bien, quién lo está haciendo mal. Quiénes son los que han logrado llevar a un organizativo a una compañía con éxito, quiénes no. Esta grandísima complejidad, tiene como fondo la crisis económica y financiera… Las empresas necesitan que el directivo encaje rápido en la organización y aporte valor en el muy corto plazo, no se tiene tanta paciencia  y no se les va a otorgar mucho tiempo para aprender de un sector o de una circunstancia concreta.

Pero no olvidemos el papel que juega la digitalización. Recordemos que al inicio de esta etapa no había especialistas. Se estaba creando el conocimiento. En este ambiente medio nebuloso la empresa tomaba riesgos, contrataba a gente que podía venir tal vez del gran consumo para un tema determinado, podía venir de un marketing un poquito más analítico “off line”… Hoy en día esta revolución es exponencial, con lo cual el crecimiento y el cambio van mucho más rápidos. Se demandan profesionales con nuevas competencias, la mayor parte de los cuales no los encuentras en España. No quiero decir que aquí no los haya, que los hay, pero escasean y mucho para temas muy específicos… Por ello en los últimos años ha sido necesario importar talento, fundamentalmente de los dos focos más importantes que son Estados Unidos y el Reino Unido.  El problema es que se precisa gente experta, sobre todo en lo que son profesiones nuevas que antes no existían. Con lo cual no puedes saber si el “headhunter”  puede hacer esa búsqueda…

Juncal Garrido, Miembro del Sector de Industria / Recursos Naturales de Russell Reynolds Associates.

*  ¿Por ejemplo? 

*   Dentro de muchísimas compañías se han creado profesiones que hace diez años no existían, por ejemplo “searching marketing director”. Si Google no hubiese tenido un algoritmo no habría una persona que no sólo conozca las técnicas y variables del marketing tradicional, sino también que sea un buen conocedor del entorno digital, que se encarga de  maximización de ese potencial que son SEO (Search Engine Optimization) y SEM (Search Engine Marketing). Que gestiones con proyecciones el dinero gastado en marketing, el uso adecuado de los indicadores de medición, los pasos a dar, cómo plantear la estrategia, etc.  Entonces ¿cómo evalúas a estas personas?, para empezar no puede evaluarlas cualquiera. Hay compañías especializadas en TIC y lo están haciendo. En mi compañía, por ejemplo, cada uno de nosotros nos focalizamos en ciertos sectores. Todo eso atañe a mi profesión…

*   La situación no parece muy halagüeña para quienes no contemplen la adquisición más o menos intensiva de competencias

*    La verdad es que en España continúa existiendo un gap tremendo entre lo que es desarrollo del mercado y la preparación de sus profesionales, un hecho medio endémico de nuestra educación. Basta con un solo ejemplo. Cuando  Sun Microsytem presentó el nuevo lenguaje Java a mediados de los 90 en Barcelona, en la universidad española aún se estaba enseñando a programar en Pascal. Si querías y tenías interés, no te quedaba más remedio que hacer tus cursos un poco por tu cuenta…

*   Este panorama suele presentarse en las grandes compañías. Pero qué sucede en las compañías medianas  afectadas por problemas similares,  muchas veces parecen no tener claro lo que necesitan, lo que suele generar confusiones  la hora de encargar una búsqueda.

*    Ahí es donde entra el criterio. Significa que debes tener ascendiente sobre tu cliente,  debes poder orientarlo. Pero ¡cuidado!, no se puede meter en el mismo saco diferentes tipologías de clientes. Tampoco se puede generalizar a nivel sectorial, ya que, por ejemplo, tradicionalmente, la empresa pequeña era menos atractiva como “escuela”,  que las grandes multinacionales. Pero en la nueva economía pueden existir compañías pequeñas pero con un fuerte soporte financiero, que hace muy atrayente la oportunidad para el futuro empleado. Muchas de ellas son “pure players” (cuya actividad es 100% digital). Estas compañías son las que están generando conocimiento, la punta de lanza. En ellas se están formando muchas personas, que luego pasarán a grandes compañías. Digamos que son las que han cambiado el paradigma.

Antes, si estabas en una empresa muy pequeñita, lo suyo era trabajar con compañías grandes que te dieran metodologías, conocimiento, etc. Si querías trabajar en temas de gran consumo, pues con haber pasado por un Procter & Gamble y tal, ya disponías de experiencia. Esto ha cambiado. Ahora también se valora estar en compañías “start up” y en este entorno pequeño.

*   A raíz de algunos informes surge una duda ¿Sabe el cliente lo que quiere o necesita en el entorno digital?.  

Cada vez más sabe lo que quiere o al menos saben lo que no quieren. También se basan mucho en lo que están haciendo los líderes del sector, sin olvidar que hay compañías que se entran en esta dinámica porque es la moda. Pero el problema no estriba en que sepan lo que quieren o no, que lo saben. Las dificultades vienen después, cuando tienen a la persona, ya que se trata que esa persona añada valor a la compañía.

Porque el problema está en que la estructura de las compañías no es inclusiva. Cuando llega el “mega gurú” de turno, del que esperan un impacto muy fuerte en toda la compañía porque va a digitalizarla, y sin embargo no logra en el fondo la intención inicial. ¿Por qué? Porque no está presente en los despachos donde se toman las decisiones, porque la compañía los excluye de estas. Se suele situar a toda estos especialistas en un recuadro, según los esquemas tradicionales y que tracen la estrategia digital a seguir. Luego y desde su departamento se establece un canal de comunicación con la compañía. Se ha hecho en muchas empresas y han logrado ir avanzando por ahí, pero hacerlo con normalidad y buenos resultados es muy difícil.  Los problemas siempre surgen al final.

*   ¿Podría poner un ejemplo? 

*   Automoción. Las compañías saben que finalmente tendrán que dar un giro a su negocio y que el coche será una plataforma en la cual vendrán servicios, movilidad u otros temas. Todo esto exige  pautas de desarrollo de software muy fuerte cuyos ciclos son muchísimo más cortos que los del desarrollo del automóvil (ciclos de meses con múltiples lanzamientos de nuevas versiones versus ciclos de dos o tres años en el automóvil). Quienes se dedican a hacer desarrollos trabajan por prueba y error. Lanzan un montón de versiones y las van probando. Así el coste del error es mínimo. En las empresas que hemos mencionado, si se comete un error la planificación lo arrastra… No están acostumbrados a trabajar por prueba y error. Son dos culturas claramente diferenciadas.  Para mí los grandes perdedores son aquellas personas que no tengan la capacidad para aprender y ser flexibles adaptándose a la nueva realidad. Elemento vital en un cambio, de los que nuestra economía ha tenido varios, pero el problema del cambio actual es que será muchísimo más rápido  y que las personas que no se adapten, se quedarán fuera.

*    Otra cosa, la remuneración ejecutiva. Se dice que la clave no está en cuanto, sino en cómo 

*   Totalmente de acuerdo. Lo de la compensación por ejemplo, es un problema muy grave en Europa para poder traer talento de Estados Unidos. Porque el talento allí tiene una estructura de compensación en la cual entra un parte de “equity”, de acciones, que en Europa la gente no quiere compartir. Los paquetes salariales deberían de ser un incentivo de peso para los ejecutivos de forma que dirijan sus empresas correctamente, con la mirada puesta en el largo plazo y dispuestos a evitar riesgos excesivos y potencialmente destructivos.

 

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.