I Barómetro DCH sobre Gestión del Talento en España

La profesora Pila Llácer presentando el I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España
La profesora Pila Llácer presentando el I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España

En la época en que vivimos y al igual que en el resto de áreas profesionales, la gestión de Recursos Humanos debe ir adaptándose cada vez con mayor rapidez a las nuevas tendencias socioeconómicas (las tecnologías digitales mandan), motivo por el que resulta obligatoria la transformación y evolución constante que permitan adecuarse a ellas, si es que desea obtener mejores resultados. Entre ellas la gestión del talento.  

Si bien es cierto que para la mayoría de las empresas, la definición de talento se centra en los empleados con potencial de crecimiento en puestos de responsabilidad, por lo que la gestión del talento será aún más personalizada y especializada cada año, no hay que olvidar que han surgido otras tendencias que también deben de ser tenidas en cuenta.

Algunas de estas tendencias fueron presentadas en la EAE Business School encuadradas en los resultados del I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España, dirigido por la profesora Pilar Llácer. Este estudio, cuyo objetivo ha sido lograr una radiografía sectorial a través de la valoración de decenas de directivos de Recursos Humanos sobre la realidad actual en todas las áreas de la gestión de personas, apunta a una serie de indicaciones vanguardistas.

Dado que estamos en el camino de impulsar todo lo que significa talento  – recordó la profesora Llácer –, nos hemos centrado cuatro dimensiones que se están produciendo en el ámbito de la gestión orientadas hacia los Recursos Humanos; sin olvidar que estos son un medio, no un fin.  El objetivo, que nuestras empresas resulten verdaderamente atractivas para trabajar en ellas, pero no sólo en los términos clásicos, sino que la persona obtenga en estas una plena realización.

Acto de presentación del I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España

Esto exige dar respuesta a cuatro planteamientos en un marco teórico necesario y centrado en estructuras muy concretas.  Estos planteamientos son:

Atracción. ¿Cómo atraen las empresas a los mejores candidatos para los puestos vacantes?.  Esta dimensión incluye áreas como el Reclutamiento y Selección, el Interim Management, Programa de Jóvenes Talentos, Employer Branding y Gestión de la Diversidad.

Vinculación. ¿Cómo comprometen las empresas a sus altos potenciales para que continúen motivados?. En este apartado, la investigación analiza cómo podemos comprometer al Talento a través de las siguientes áreas: Programas de On-boarding/Inmersión, Gestión del Compromiso, Sistemas de Compensación  y por último, la Gestión de la Experiencia del Empleado.

Desarrollo.  ¿Cómo pueden cambiar las empresas el comportamiento para maximizar el compromiso, el desempeño y mejorar el rendimiento?. En este ámbito la investigación analiza cómo se puede cambiar el comportamiento de los empleados para maximizar el compromiso, el desempeño y mejorar su rendimiento. Para ello se estudiaron los siguientes temas: cómo identificar el Talento, la Carrera profesional, la Formación, la Gestión del Desempeño y el Estilo de Liderazgo. Y finalmente…

Desvinculación.  ¿Qué hacen las empresas para que sus ex empleados continúen siendo embajadores de nuestra organización? Esta es una de las dimensiones menos estudiadas en la mayoría de los informes de Gestión del Talento. Pero sin embargo  resulta clave para saber qué se puede hacer para que nuestros ex empleados continúen siendo embajadores de nuestra Marca. Aunque hemos visto que la mayoría de las empresas encuestadas apuestan por desarrollar políticas de atracción de Talento y desarrollo de su marca en las Redes Sociales, es igual de importante desarrollar políticas y estrategias que fidelicen a las personas que han pasado por las mismas.

“Los resultados más significativos que se han obtenido de la investigación en materia de Atracción revelan un especial interés por la contratación de perfiles junior en las empresas, así como en la utilización de programas de incorporación de Talento. En la dimensión de Vinculación, se aprecia que los Programas On-boarding/Inmersión y las Políticas y/o Estrategias para la Gestión del Compromiso son ya una práctica habitual en las organizaciones. Por lo que respecta a la dimensión de Desarrollo, llama la atención el uso de los Programas de High Potential, en especial para posiciones de Middle Management y la utilización de planes de Carrera Profesional vinculados a la Evaluación de Desempeño. Con respecto a la última dimensión de Desvinculación, el estudio recoge que la mayoría de personas dejan una organización por falta de oportunidades de crecimiento” concluyó Pilar Llácer.

Presentación del I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España, (de Izda a dcha) Pilar Llácer (directora del estudio), Juan Carlos Pérez Espinosa (presidente de DCH), Raúl Bravo (Director de EAE Madrid) y Mª José Martin (miembro del Consejo Asesor de Human Age).
Presentación del I Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España, (de Izda a dcha) Pilar Llácer (directora del estudio), Juan Carlos Pérez Espinosa (presidente de DCH), Raúl Bravo (Director de EAE Madrid) y Mª José Martin (miembro del Consejo Asesor de Human Age).

A la presentación de este primer Barómetro la organización sumó una mesa de debate sobre el perfil profesional de los directivos de Capital Humano, que contó con la presencia de tres de las principales firmas de Executive Search. Dicha mesa de debate estuvo constituida por Antonio Núñez Martín – Socio de Parangon Partners, quien recordó que la visión estratégica es la competencia directiva más importante entre los 70 CEOs entrevistados en su libro “Lider ante el espejo”.  En este interesante trabajo traza el perfil del directivo centrado en capital humano, con interesantes reflexiones y análisis de su visión del liderazgo.

Por su parte  Plácido Fajardo – Managing Partner LEADERS TRUST/ AltoPartners, ofreció su visión sobre las tres claves de todo directivo de capital humano: influencia en cuanto a la capacidad para generar impacto, innovación en la digitalización y capacidad de impulso hacia la transformación y la internacionalización mediante la línea de la multiculturalidad y el dominio de las lenguas.

Finalmente   Juncal Garrido – Miembro del Sector de Industria / Recursos Naturales de Russell Reynolds Associates, que destacó la necesidad de un perfil con experiencia previa en transformación de las organizaciones como uno de los más buscados.  “Porque – comentó – existimos ya que el sistema es imperfecto. Si no lo fuese, no nos necesitarían. Existe una necesidad porque hay una carencia y la diversidad en este sentido es muy amplia”.

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