Liderazgo Digital

Ignacio Mazo, Managing Director BTS

Hace unos meses reflexionaba sobre el concepto de la actitud digital y como conseguirla en las personas de la organización. Vuelvo, ahora, a estas páginas, digitales, para reflexionar sobre la idea del Liderazgo Digital.

Este nuevo asunto podría haberse deducido de aquella reflexión, pero la razón por la que lo planteo ahora es por su “mención honorífica” en el recientemente publicado informe “Human Capital Trends 2016” de la consultora Deloitte.

Según el citado informe, el liderazgo vuelve a ser una de las primeras preocupaciones de los ejecutivos y directivos, no sólo los de recursos humanos, en todas las regiones y en todos los sectores. El informe indica que las organizaciones están preocupadas por cómo desarrollar líderes que fomenten la colaboración entre unidades organizativas; que conceptualicen y desplieguen nuevas soluciones e iniciativas; que motiven equipos diversos; y que desarrollen a una nueva generación de directivos globales. Como vemos no aparece la idea de líder digital.

En mi modesta opinión, no aparece porque no se puede liderar digitalmente. Para liderar hay que relacionarse con otros, con personas que trabajan en los equipos, con clientes y proveedores. Las herramientas digitales facilitan muchos procesos de comunicación, permiten una mayor velocidad de respuesta y conexión, y pueden complementar, pero no sustituir, al contacto personal. Todavía hoy en nuestros programas de desarrollo de líderes seguimos hablando de establecer objetivos, de dar feedback, de preocuparse del desarrollo de los colaboradores, de comunicar efectivamente, de orientarse al cliente, ya sea interno o externo, etc. Es decir de conceptos básicos, que nada tienen de nuevos, y para los que sigue siendo necesario la relación personal.

Insisto en esta idea. Las herramientas digitales deben ayudarnos en la comunicación, en la obtención de información más precisa y de forma oportuna, en la compartición de datos, etc. Miedo me da que esto signifique dar feedback por correo electrónico, o evitar tomar un café para pulsar el estado de ánimo de un colaborador o conocer más sobre sus inquietudes y preocupaciones. Puede parecer una tontería, pero hace unas semanas un buen amigo que trabaja en una gran empresa española, una de las que se han convertido en adalid de la digitalización, me comentaba que ahora en su empresa está mal visto ir con un cuaderno y/o libreta de papel a las reuniones. Lo moderno es ir con la tableta o el ordenador o incluso ambas cosas. Aparte de una tontería, – esto lo digo yo -,  mi amigo me señalaba su desconcierto porque nunca sabe si cuando el habla, y los demás escriben en el ordenador o tableta, es porque están tomando notas o respondiendo al correo electrónico. Parece una broma o caricatura pero puede que no clarificar qué significa ser un líder digital lleve a este tipo de situaciones.

En este sentido, creo que es importante reforzar la idea de que primero hay que desarrollar las capacidades de liderazgo, y después ser digital o aprovechar lo que de bueno tiene la digitalización. Para nosotros, en BTS, las capacidades de liderazgo que hay que desarrollar son tres:

La primera establecer expectativas sobre el trabajo a realizar y los resultados esperados del mismo. Y hacerlo con frecuencia, no sólo en los momentos formales u obligados por los procesos de fijación de objetivos de las organizaciones.

La segunda, dar feedback. De forma frecuente, en los momentos oportunos, con asertividad y firmeza, y específico. La especificidad se consigue si el mensaje del feedback, de refuerzo o de mejora, se estructura en situación, comportamiento e impacto. La situación debe ser descrita de forma precisa, tanto como sea posible. El comportamiento se refiere a lo que la persona hizo. El impacto es el resultado del comportamiento en las personas o en los resultados. Esta forma de dar feedback permite alcanzar acuerdos más rápidos sobre lo que ocurrió y buscar formas de repetir lo que se hizo bien y corregir lo que no.

La tercera, tratar de influir en la motivación de los colaboradores. Para ello, no hay recetas mágicas pero la realidad es cuanto más se les conozca como personas y como profesionales, cuanto mayor sea la proximidad y la cercanía del jefe, más fácil será encontrar los motivos que impulsan la acción de las personas que trabajan en los equipos.

En resumen, antes de ponernos a disertar o buscar las características del “nuevo líder digital” hay que asegurar que se dominan los fundamentos. Sin fundamentos no habrá ningún impacto y si muchas situaciones casi de caricatura.

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