La transformación digital exige nuevas competencias digitales

La avalancha de cambios, responsabilidades y objetivos a los que un cuerpo directivo se ve  sometido una vez que inicia la transformación digital de su empresa, los obliga a modificar el organigrama clásico para incorporar perfiles específicos encargados de cada faceta del proceso. En efecto, hay que partir de la base que una transformación digital es un cambio complejo que precisa de diversos perfiles, ya que lo relevante es contar con la gente adecuada para llevar a cabo estos desafíos, motivo por el que tienen que ser personas comprometidas con el proceso de cambio y la nueva cultura. Sin ellas es poco menos que imposible plantearse iniciar una transformación digital de la empresa.

En otras palabras, invertir en tecnología o contar con un responsable digital no basta: sin el impulso de estos profesionales y sus competencias, fracasa casi cualquier transformación digital de una empresa. Y para quien lo dude, ahí están los resultados de la reticencia – si no abierta al menos soterrada – de muchas empresas a la hora de plantearse modificar su organigrama incorporando nuevos perfiles específicos impulsores en las distintas facetas del proceso digital. Esta reticencia constituye la causa principal del fracaso de uno de cada dos proyectos de transformación digital en España, donde apenas se invierte en procesos organizativos y personas. Estas son las conclusiones de un interesante informe de Paradigma, multinacional española especializada en transformación digital.

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Al analizar la cultura digital en las empresas, Paradigma – que ha digitalizado a más de 200 compañías – desvela en una interesante infografía,  que el error más frecuente en los procesos de transformación digital es el hecho de asociar la responsabilidad del cambio a una sola área de la empresa –con frecuencia la de marketing y/o tecnología– o en un único responsable –denominado CDO o responsable digital–, en lugar de potenciar un equipo formado por siete perfiles profesionales impulsores todos ellos necesarios en la transformación digital de las distintas facetas de la organización.


Es necesario potenciar el talento en las organizaciones a través de entornos de colaboración que hagan posible un cambio cultural mediante la conexión de personas, procesos, datos y dispositivos de forma segura en toda la organización”, advierte Diego Mosquera, Chief Marketing Officer de Paradigma. “Lo realmente importante no es el cargo sino las responsabilidades y los roles, que son los que harán que el proceso sea posible. Sí no tiene en cuenta los distintos roles mejor no intentarlo, la transformación digital fracasará”, afirma.


 

En este sentido y en opinión de Paradigma, la transformación digital se convierte en una tarea  bastante complejo que necesita de siete perfiles profesionales concretos, que se coordinen entre sí complementándose para que el trabajo sea completo. A estos efectos Paradigma define los siguientes perfiles necesarios y su papel en el proceso de transformación digital de la empresa:

1.

El CEO (Chief Executive Officer). Como impulsor de las estrategias fundamentales, es quien hace avanzar la compañía hacia la innovación evitando cualquier estancamiento del proyecto. Su implicación es esencial, ya que si no está comprometido al 100%, la transformación terminará siendo un mero ejercicio teórico para la foto, ya que no habrá realizado los cambios profundos necesarios. Es necesario tener claro que el CEO no es un mediador entre partes, sino el decisor final de cualquier propuesta, por lo decide el avance de la organización y evita la inmovilidad.

2.

El CDO (Chief Digital Officer). Su trabajo es guiar hacía los objetivos fijados a toda la organización dando coherencia al proceso, pero con las estrategias ya propuestas. Pese a ser el puesto más conocido en el marco de este proceso, es también el más desconocido en cuanto a sus funciones. Como responsable del proyecto de transformación digital, debe dar coherencia a todo el proceso y guiar al resto de la organización hacia los objetivos establecidos.

3.

El CMO o CTMO (Chief Marketing & Technologist Officer). Si hoy en día el marketing ya no se entiende sin la utilización de la tecnología en prácticamente todos los aspectos de esta disciplina, se comprende que el responsable de marketing haya evolucionado hasta tal punto que se ha mezclado incluso con un rol tecnológico denominándose CTMO. Su objetivo principal es alinear la comunicación de la compañía y maximizar las herramientas tecnológicas disponibles para ello.

4.

El CCEO (Chief Customer Experience Officer). Este es el rol más considerado actualmente en las compañías que buscan nuevamente una visión centrada en el cliente. Es lógico, ya que todas las empresas que apuestan por el proceso de digitalización tienen una obsesión muy marcada en cuanto a la experiencia en usuarios. Los clientes necesitan un nuevo entramado empresarial que hable por ellos, que los entienda y que impregne en toda la organización esta forma de pensar. Este es el objetivo del CCEO y su papel resulta fundamental en el proceso de transformación digital ya que pulsa la experiencia del usuario poniéndose en su lugar.

5.

El CTO o CIO (Chief Information Officer).  Dado que la tecnología constituye la principal palanca de todo el proceso de transformación digital, el CIO es quien unifica todo el proceso, velando porque la empresa cambie por completo la forma de hacer software , tanto a nivel tecnológico como metodológico. Valora las oportunidades del proyecto. Su papel no es cambiar una de tecnología por otra más moderna, sino que se aboca a un cambio de mentalidad a la empresa.

6.

El CPO (Chief People Officer). Dado que el talento tiene que ser uno de los aspectos clave para cualquier compañía que quiera transformarse digitalmente, el CPO es el responsable de captar el talento, a los mejores profesionales del mercado, además de mantenerlos motivados. No sólo el cliente es fundamental (CCEO) para la organización sino las personas que la desarrollan, el talento. Se pueden ver algunas variaciones y especializaciones de este perfil en Netflix con su Chief Happiness Officer, en Netflix con su Chief Talent Officer o Burberry con su Chief People Officer.

7.

El CCO Chief Culture Officer). Dado que la transformación digital implica cambiar la cultura de la compañía, el CCO es quien ajusta el ADN de la empresa adaptándola a la filosofía digital, tarea imprescindible pero nada sencilla. El papel del CCO trata precisamente de que esa metamorfosis sea coherente, se haga de forma coherente, con naturalidad y efectiva, para que facilite el proceso de digitalización, pero sin perder la esencia de la empresa. Podemos encontrar este rol en empresas como Zappos, Google y Airbnb.

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